0

Продолжаю публикацию блока статей, посвященных Спиральной динамике в серии «Менеджмент цифрового мира» (оглавление). Во этой статье мы поговорим о логике развития уровней спиральной динамики. В предыдущей статье «Спиральная динамика — модель изменения mindset с развитием общества» было дано общее представление об уровнях и сказано, что на каждом уровне делаются открытия, которые позволяют решить проблемы предыдущих уровней, и эти открытия сохраняются на следующих уровнях. И в целом каждый последующий включает предыдущие в качестве частного случая.

Логика развития и перехода между уровнями описана в книге Дона Бека и Криса Кована «Спиральная динамика» вместе с описанием уровней и занимает там 130 страниц. В этой статье я сосредоточусь именно на логике развития, показывая его на примерах, а также вскрывая механизмы диалектики развития, которые обеспечивают движение. При этом в описаниях уровней я опираюсь не только на оригинальную книгу Бека и Кована, но и на книгу Фредерика Лалу про бирюзовые организации (мой конспект), свежую книгу «Спиральная динамика на практике» (мой отзыв), а также на наблюдаемое сейчас активное развитие старших уровней.

Освоение профессии – прохождение по уровням

Уровням Спиральной динамики соответствуют усложняющиеся концептуальные представления об устройстве мира. При этом представления первых четырех уровней: бежевого, фиолетового, красного и синего – соответствуют стадиям развития ребенка Пиаже, и каждый человек проходит их в своем развитии в детстве, когда формируем обобщенные представления об устройстве мира, а позднее – осваиваем и более сложные концепты.

Что интересно, мы снова проходим этот же путь осваивая новую профессию или незнакомую область, по мере того, как учимся решать в этой области задачи, или осваиваем правила устройства именно этой области. Конечно, это происходит быстрее, чем в первый раз в детстве. В хороших условиях первые стадии проходят быстро, занимая часы или даже минуты. Но в сложных условиях и областях это может занимать значительное время.

Для понимания полезно посмотреть это развитие на конкретном примере, так что я расскажу историю тестировщика Васи.

Из моих презентаций​

Бежевый: потыкать что-нибудь. Вася только-только стал тестировщиком, пришел в компанию и первый раз тестирует программу. Тем не менее, ему дали задание протестировать этот релиз, потому что тот, кто это должен был делать, неожиданно заболел, еще двое в отпуске, а остальные – заняты. Он, конечно, посмотрел описание, но программу изучить не успел. И пытается проверить, ориентируясь на имеющийся документ и свои представления. , но, в целом — не понимая, то ли он делает, каков будет результат и боясь, что он будет неудовлетворительным и он не пройдет испытательный срок. И активно обращаться за помощью он боится по той же причине — компания незнакомая и он не знает, как это повлияет на его оценку.

Фиолетовый: проверить, как у нас принято. Выздоровел Петя, более опытный тестировщик из той же команды и знающий программу. Он объяснил Васе, что надо проверять в релизе, и Вася это запомнил. И теперь тестирует именно так. А еще Петя сказал, что в компании принято обращаться к коллегам за помощью, особенно когда имеешь дело с чем-то новым. Что лучше спросить, чем сделать неправильно по незнанию. И Вася чувствует поддержку в своей команде — но компания за ее пределами по-прежнему не знакома и внешнего взаимодействия он опасается.

Красный: героически проверить все, что смог придумать. Вася задумывается, что это он все время тестирует одинаково, как ему когда-то объяснил Петя. И начинает пытаться делать разные другие действия в программе. И иногда программа падает, возникают различные ошибки. И вот уже он при тестировании героически нажимает все кнопки подряд, и радуется большому количеству сыплющихся багов.

Впрочем, некоторые модули упорно не ломаются, но он — все равно ищет баги. Но при этом после релиза иногда обнаруживаются ошибки в тех функциях, которые он считал надежными и не проверил, или просто не успел, потому что все время потратил на другие части, или просто забыл.

Синий: провести проверку строго по регламенту. Вася понимает, что сначала надо проверять самый важный функционал. А еще при проверке нельзя забывать про множество существенных функций в программе. И пишет регламент, по которому дальше тестирует. Регламент становится предметом гордости, все время дорабатывается, и проверка идет строго по нему. Отступление не допускаются, и быстрее — никак нельзя. А еще регламент позволяет поручить проверку людям, которые слабо знают программу, и это — важно, потому что релиз надо протестировать быстро, и на это время хорошо бы подключать других исполнителей. И потому к Васе отправляют в помощь совсем необученных тестировщиков, или других временно свободных сотрудников.

Оранжевый: проверить сложные нетривиальные кейсы. Работая над регламентом, Вася постепенно начинает разбираться во внутреннем устройстве программы, связи ее модулей. И зная о доработках, понимает чувствительные точки в других функциях, на которых это может сказаться. Поэтому часто быстро находит нетривиальные ошибки в новом релизе. И это его личное первенство, борьба за количество багов.

А вот тестирование по регламенту он отдает другим — это скучно. Пытается переложить на разработчиков, объясняя, что уж минимальную работоспособность они должны проверять сами или жестко высмеивая случающиеся ляпы. Но вот наиболее перспективные для сложных багов места в регламент тестирования не вписываются, ссылаясь на их сложность. Они действительно сложны, но еще это место, в котором баги легко возникают, и он его бережет…

Зеленый: вместе со всеми тестировать и тестировать. Васе таки объясняют, что задачей является не поиск максимального количества багов, а выпуск хорошего релиза, который ждут пользователи. И система тестирования перестраивается, теперь релиз тестируют вся команда вместе, Вася активно участвует в этом своими знаниями и умениями, а места, которые часто ломаются — выписывают и за ними совместно следят. Но, к сожалению, далеко не всегда дружное и совместное тестирование дает нужное качество, в релизе оказываются баги. Особенно когда релиз надо почему-то выпустить срочно, и даже в такой совместной работе команда не успевает все проверить.

Желтый: проверить в срок критичные кейсы и новый функционал. Для быстрого и качественного тестирования релизов в системе выделяется критичный функционал, который надо проверять всегда — не как жесткие регламент проверки, а как небольшой чек-лист. Второй чек-лист для каждого релиза свой — это тестирование нового или измененного в нем функционала. Проверку чек-листа при тестировании разбирают члены команды, Вася занимается теми пунктами, которые требуют специальных умений тестировщика. И отвечает за ведение чек-листов.

Бирюзовый: проверить с учетом ожиданий заказчика по срокам и функционалу этого релиза. Оказывается, что новый функционал далеко не всегда проверяют так, как предполагается работа с ним пользователей. Кроме того, при высокой скорости выпуска релизов в новом функционале часто возникают недоделки, которые полагают незначимыми. Иногда они действительно являются незначимыми, пользователи используют это редко и могут справится обходными путями. А иногда оказывается, что из-за недоделки выполнение пользователями своих новых функций оказывается недопустимо медленной, и новые возможности практически не могут быть использованы — хотя заказчик на это рассчитывал.

Поэтому Вася начинает думать о сценариях предполагаемого использования нового функционала, эргономике работы и сроках выполнения пользователями своих операций по-новому. И возникающие недоработки оценивает именно с этой точки зрения, понимая, какие из них недопустимы в релизе, а что можно отложить до более позднего исправления. Вася понимает, какие функции и когда нужны пользователям в новом релизе и участвует в его планировании и тестировании с учетом этого.

Вот такая история. Отметим, что если компания или команда находится на синем уровне и выше, то она обычно заботится о том, чтобы ее сотрудники, по-возможности, быстро и эффективно достигали того же уровня.

Начиная с синего уровня, компания форсирует развитие сотрудника до уровня компании при входе

Для этого делаются системы обучения и наставничества, коучинга в разном сочетании, в зависимости от уровня компании. Некоторым исключением является оранжевый уровень: процедуры обучения доводят сотрудников до синего, знание мира на оранжевом — личное конкурентное преимущество, поэтому его передача осуществляется строго индивидуально и по веским основаниям, например, когда человек идет на повышение и готовит себе преемника — будущего подчиненного.

Логика развития в квадрантах Уилбера

Если рассмотреть развитие по уровням спиральной динамики с точки зрения квадрантов интегрального подхода Уилбера, то можно заметить, что для каждого уровня выделяется квадрант преимущественного развития, а остальные квадранты являются ведомыми, подстраиваясь под ведущий. Потенциал развития внутри квадранта постепенно исчерпывается, и на следующем уровне ведущим сегментом становится другой. При этом смена квадранта не произвольна, а подчиняется определенной закономерности, и за 8 уровней спиральной динамики мы дважды проходим один и тот же путь по квадрантам, как это изображено на рисунке.

​Из моей статьи Спиральная динамика в квадрантах Уилбера

Рассмотрим это на обобщенном примере прихода сотрудника в незнакомую организацию Путь тестировщика Васи, который является тут частным примером.

Бежевый уровень. Сотрудник, начинающий карьерную лестницу, пришел на новую работу в некую незнакомую организацию как один из исполнителей в большой проект, по которому уже развернуты работы. Он пришел на испытательный срок, и если по проекту уже развернуты работы с жесткими обязательствами, то он практически попадает на бежевый уровень. Вокруг незнакомое окружение, в котором надо освоиться.

Правила неясны, разные люди говорят разное, а часто — непонятное, целостной картины не складывается и неясно, на кого можно опереться и в чем

И в этих условиях основные изменения в человеке сосредоточены в квадранте я-внутреннее. Он ориентируется в окружающем мире, понимает его, действует, потому что от него ожидают действий, а не пассивного восприятия.

Фиолетовый уровень. Через некоторое время новичок осваивается в той группе, в которой непосредственно работает, и нащупывает людей, на которых может опереться. Это может быть еще кто-то из близких по духу новичков на проекте или кто-то из старших и более опытных сотрудников (быть может, даже прикрепленный к нему наставником). И это его племя в непонятном и потенциально враждебном мире. Враждебном — потому что оттуда прилетают задания и поручения, которые надо выполнять, туда надо ходить на совещания и действовать. Некоторые действия оказываются успешными, другие — нет, и уверенность отсутствует. Впрочем, некоторые опытные товарищи объясняют определенные правила успешного поведения, только далеко не все из них могут обосновать. Часто обоснование ограничивается словами «так принято».

Как легко догадаться, этот этап развития происходит в квадранте мы-внутреннее. Сотрудник кооперируется в своей группе, где они адаптируются к ситуации, совместно изучают и вырабатывают правила поведения. Постепенно способы поведения становятся более успешными, сотрудник осваивается и начинает проявлять инициативу не только внутри своей группы — он уже не боится совершить непоправимую ошибку, провалить свой испытательный срок и подставить свою группу. Происходит выход на следующий уровень.

Красный уровень. На этом уровне сотрудник своей инициативой стремится изменить мир — продвинуть проект, достичь каких-то результатов, предложить новые способы работы. Одни инициативы успешны и подхватываются сразу, другие упираются в стену, которую при должной настойчивости получается пробить. Или не получается.

Это все происходит в квадранте я-внешнее: сотрудник действует во внешнем для него мире, который пока непонятен. Но чтобы активно действовать, ему, естественно, надо меняться самому, и это движение в квадранте я-внутреннее. А те, с кем наладились отношения на предыдущем уровне, оказывают поддержку — племя идет за вождем-лидером, и это сопутствующее движение в квадранте мы-внутреннее.

Но постепенно в этом мире обнаруживается структура, правила и регламенты, и происходит выход на следующий, синий уровень.

Синий уровень. Нельзя сказать, что правил и регламентов не существовало с самого начала, с появления сотрудника в проекте. Опытные товарищи говорили об их существовании. Но, во-первых, их было слишком много, во-вторых, опытные товарищи предупреждали, что далеко не все из них действуют: «здесь читать, а здесь — рыбу заворачивали».

Синий уровень начинается с открытия, что регламенты доступны и действуют (во всяком случае, некоторые). И более того, те сопутствующие документы, которые от тебя требовали по поводу твоих инициатив и которые раньше воспринимались как непонятные заклинания, составляемые специально обученными людьми, и есть встройка в систему регламентов и правил.

Здесь надо сделать отступление и сказать вот о чем. Понятно, что опытный профессионал обычно осведомлен о наличии регламентов и их действенности. Но мы рассматриваем сотрудника, который начинает профессиональную деятельность. Кроме того, если речь идет о большом проекте в большой организации, то там помимо общих нормативных инструкций действует множество внутренних положений, в которых не так-то просто разобраться и которые имеют не меньшее, а большее значение, чем общие нормативы. И, наконец, если проект выполняется одной компанией для другой компании, то надо освоиться с нормативами не только собственной компании, делающей проект, но и с нормативами компании-заказчика.

Так что профессионал проходит примерно такой же путь, только быстрее. И красный этап собственной инициативы без твердой опоры на правила у него тоже есть. Это этап переоценки собственной компетенции в эффекте Даннинга-Крюгера.

Преимущественным квадрантом изменений на синем уровне является мы-внешнее — именно туда направлены регламенты, правила и организованности. Квадрант я-внешнее тоже меняется — сотрудник показывает следование за правилами при проявлении инициатив. И поддерживающая его группа тоже не просто вводит внутренние регламенты и правила, но и принимает необходимость их соблюдения, начинает относится к этому как к части собственного внутреннего мира, в чем выражается изменения в квадрантах мы-внутреннее и я-внутреннее.

Казалось бы, на этом развитие завершается: мир устроен по регламентам и правильно действует. Но развитие не останавливается, и, в общем-то, нам известно, что будет дальше.

Оранжевый уровень. Работая на проекте в регламентированном мире, сотрудник постепенно обнаруживает, что мир регламентов не предусматривает проекты изменений. Достижение результатов невозможно. И даже предусмотренные процедуры работают плохо и являются преградой. И одновременно с этим он открывает, что существуют успешные способы действий, которые регламентом не предусмотрены, зато ведут к результату.

Он открывает для себя, что мир устроен не по регламентам. И прежде всего ему требуется это принять, изменить свое я-внутреннее. Это могут сделать далеко не все, многие остаются в убеждении, что регламенты и процедуры — это святое, начинают бороться с их недостатками и за их улучшения, оставаясь на синем уровне. А некоторые выходят в предпринимательский оранжевый, начиная проявлять инициативу и действовать в обход регламентов. Например, договариваясь по низам с сотрудниками заказчика об учете их интересов в обмен на продвижение проекта. Эти способы действий обычно не афишируются, хотя «между своими» неофициально обсуждаются, изменяя квадрант мы-внутреннее. А иногда заметно отражаются в квадранте мы-внешнее в виде неформального, но приемлемого способа действий, существующего параллельно официально принятому.

И этот диссонанс между официально принятым и фактически исполняемым, между принятыми в мы-внешнее регламентами и личными способами действия вопреки им приводят к кризису оранжевого уровня, который и инициирует выход в зеленый.

Зеленый уровень. Выход на зеленый уровень начинается с того, что противоречия оранжевого, разрывающие разные квадранты и диссонирующие с ними, становятся настолько сильны, что человек решает организовать компанию или сообщество, где все устроено иначе, где можно восстановить целостность. Или найти уже существующую такую компанию. Важно, что ему необходимы единомышленники, которые с ним вместе это сделают, то есть движение происходит в квадранте мы-внутреннее, хотя инициатива и начинается в квадранте, который был ведущим ранее — я-внутреннее. Понятно, что в дальнейшей перспективе обычно выход во внешние квадранты, то есть распространение на все человечество — которое тоже устало жить не целостно и присоединится, — но это потом, а инициаторам важно это сделать здесь и сейчас.

Если мы вернемся к нашему примеру, то, скорее всего, сотруднику надоест работать в проекте, где успеха надо добиваться вопреки регламентам, обходя их сложными путями, и он уйдет в другую компанию. Впрочем, если говорить о текущем моменте, когда зеленый уровень набирает популярность, то вполне возможно, что сама компания начнет перестраиваться целиком.

Зеленый уровень отрицает регламенты и иерархии синего, потому что оранжевый показал: они не работают, результат достигается вопреки им, а не благодаря. Поэтому возникают плоские компании и представления о равенстве. К сожалению, на зеленом уровне есть засада. Когда хорошие люди собираются вместе, их начинаниям далеко не всегда сопутствует успех. С этим сталкиваются даже крупные компании. Известен кейс Google, иллюстрирующий, что для преодоления проблем команда частично откатилась на предыдущий уровень, привлекла классических менеджеров. Об этом есть интересный есть рассказ Джеймса Уиттакера, одного из разработчиков Google. С этим же сталкивались ряд Open Source проектов в IT, которые в результате вынуждены искать поддержки у традиционных компаний на разных условиях.

Желтый уровень. Для преодоления контрпродуктивности зеленого уровня без отката назад необходимо обеспечить для членов организации простой и наглядный мониторинг продвижения к цели. В IT это было придумано в конце 90-х в Scrum — простые и наглядные артефакты в виде доски задач и burndown показывают команде продвижение к цели, и именно это обеспечило успех Scrum. К сожалению, это хорошо работает только когда команда является самостоятельной действующей единицей. При этом организация в целом может быть довольно крупной, образуя федерацию команд, координируемых различными способами.

Так что в рассматриваемом нами примере в рамках проекта, который происходит даже не в IT-отрасли, вполне могло случиться внедрение Agile, который приносит ценности зеленого и желтого уровня, и организацию желтого. Впрочем, заметим, что иногда организацию приносят без ценностей, декларируя их формально, и тогда она превращается просто в инструмент управления оранжевого уровня, на котором то, что декларируется, расходится с делами.

Ведущим квадрантом в желтом уровне является я-внешнее. Я должен научиться соотносить себя с общей целью, показывать прогресс и самоопределяться в движении. Но это сопровождается изменениями в обоих внутренних квадрантах.

Необходимо признать не просто наличие общей цели и ценности совместного движения, а необходимость систематического и измеримого продвижения к этой цели

Протягивая руку помощи тем, кто старается, но у кого не получается, и при этом критикуя тех, кто лишь эмулирует продвижение, предпочитая пребывать в теплых объятиях совместной тусовки. И сделать это, не нарушив сложившуюся атмосферу доверия и равенства, без отката к жестким механизмам уровней классических организаций не так просто. И многие искренне полагают, что это невозможно. На самом деле, это возможно, и книга Фредерика Лалу подробно разбирает механизмы, выработанные для этого в различных организациях. Для таких механизмов сейчас есть еще два источника: фреймворки холакратии и социократии. И в этой серии статей я буду разбирать все эти механизмы подробно.

Мой опыт обсуждения этих механизмов на практике, в тех организациях и сообществах, которые хотят идти этим путем, показывает, что именно эти механизмы вызывают наибольший практический интерес и несут решение реальных проблем, с которыми сталкиваются люди, пытающиеся строить живые сообщества и организации. А механизмы — вполне работающие, там нет особой мистики, доступной лишь просветленным.

Бирюзовый уровень. О бирюзовом уровне рассуждения носят преимущественно теоретический характер. Хотя с моей точки зрения, уже сейчас можно говорить об отдельных организованностях, которые можно к этому уровню отнести. Именно организованностях, а не организациях, потому что на этом уровне границы отдельных организаций размываются. Думаю, к ним можно отнести сообщество, коллективно создающее википедию. А также некоторые из Open Source проектов, существующие без основной спонсирующей компании (несколько равномощных — возможно). Возможно, к этому относятся крупные инновационные кластеры, функционирующие на базе содружества университетов, например, европейский кластер ELAT (Эйндховен, Левен, Аахен).

В любом случае, ведущим здесь будет квадрант мы-внешнее, в котором и будут происходить изменения. А движение в остальных квадрантах будет их обеспечивать.

Две спирали

На этом уровни спиральной динамики закончились. Вместо спирали развития у нас получилась восьмерка, представленная в начале статьи. Однако, если в правой части схемы поменять местами квадранты я-внешнее и мы-внешнее, то восьмерка превратиться в спираль! Правда, несколько необычную, в которой второй уровень начинается с оранжевого уровня, а не с желтого. Что не случайно — на оранжевом уровне начинается понимание реального устройства мира, которое дает возможность действовать в согласии с ним, а не вопреки. Но это индивидуальное понимание и общественным оно становится не сразу.

​Из моей статьи Спиральная динамика в квадрантах Уилбера

Поскольку полученная картина не слишком обычна, а спираль противоречит той, которую рисуют авторы Спиральной динамики, то мне было необходимо проверить мои рассуждения у профессионалов. Что я и сделал уже почти три года назад, представив статью для публикации на портале интегрального сообщества «Эрос и Космос». Статья «Спиральная динамика в квадрантах Уилбера» была опубликована и доступна по ссылке.

Отмечу, что оба варианта спирали не противоречат друг другу. Они лишь говорят, какие уровни будут аналогичными между собой, а, как легко догадаться аналогии можно строить на разных признаках. Авторы Спиральной динамики были вдохновлены открытием желтого уровня о том, отменившего ограниченность счастья и позволившего в сотрудничестве достигать синергии, самореализуясь в развитии мира и потому решили, что второй ярус начнется именно с него.

Открытие действительно грандиозное. Однако, с моей точки зрения, все-таки аналогия между уровнями лучше видна в моей спирали. Впрочем, из старших уровней пока отчетливо проявлен только желтый, а уверенно говорить о том, какая аналогия лучше соответствует действительности, можно будет только после того, как бирюзовый будет построен и станет достаточно распространен среди организаций, и проявится следующий за ним уровень.

Если верны идеи автора, то развитие продолжится без принципиальных открытий. А если моя – то нас ожидает еще принципиальная смена с выходом в новый виток. И у меня даже есть версия, что нас ждет дальше. Это будет следующий ярус того же пути, открытием которого будет понимание устройства не внешнего мира, а внутреннего, которое принесет обретение единства тела и разума человека на основе понимания его механизмов и сознательного управления ими.

Для подтверждения этой гипотезы есть уверенные основания в виде повсеместного интереса к различным телесным и йогическим практикам и соответствующим традициям, которые сопутствуют современным эволюционным организациям и движениям. При этом отдельные люди выходили на этот ярус в квадранте я-внутреннее, а у некоторых прозрение было настолько сильным, что они основали соответствующие традиции и стали известны как великие учителя. То есть вышли в квадрант мы-внутреннее. Но вот следующий шаг, выход в квадрант я-внешнее, то есть основание непрерывной традиции учительства сделать пока никому не удалось: хотя в рамках сильных традиций великие гуру и появляются, непрерывного и передающегося ряда не образуется.

Все это – дело будущего, но не слишком далекого. Думаю, лет через двадцать мы увидим, куда оно движется. Вполне может оказаться, что понимание механизмов разума и тела и осознанного управления ими при нынешнем темпе развития будет получено раньше и интегрировано в бирюзовый уровень, и тогда следующий такт будет другим.

Открытия каждого уровня

Как уже несколько раз отмечалось, с каждым уровнем связаны открытия, которые позволяют преодолеть противоречия и сделать шаг вперед. На рисунке они представлены все вместе. Дальше мы подробнее рассмотрим именно диалектику развития уровней, когда каждый следующий является синтезом двух предыдущих, являющихся своей противоположностью, в полном соответствии с законом отрицания отрицания. Подробнее про диалектику развития смотри «Материалистическая диалектика» .

Открытия уровней Спиральной динамики. Из моих презентаций​

Открытие фиолетового уровня «действовать вместе лучше чем в одиночку» преодолевает слабость человека перед внешним миром и позволяет создать островок безопасности.

Открытие красного уровня «мир можно изменить силой» – позволяет начать расширять доступный мир, ограниченный островом безопасности. Это синтез совместной жизни фиолетового и активного движения, свойственного бежевому – и команда друзей-героев отправляется на завоевание мира.

Открытие синего уровня «организация – сила для изменения мира»показывает способ действительно масштабных изменений и перестройки мира. На синтез красного и фиолетового: герои организуют свои племена и других примкнувших к ним в большую организацию, используя правила и регламенты, без которых столь большие действующие сообщества людей невозможны.

Открытие оранжевого уровня «мир дает возможности, учитывая их можно достигнуть большего» показывает выход из тупика бюрократии, в которые постепенно попадают большие организации, сковывая их движение. Ведь организации увеличивалась, чтобы нарастить силу для изменения мира, но при этом сама окостеневала. И именно знание чувствительных точек мира точек позволяет синтезировать регламенты синего и энергию действия красного в оранжевое предпринимательство, которое относительно небольшим стартапом достигает успеха, там, где большая корпорация потерпела поражение.

Открытие зеленого уровня «мир глобален, а счастье каждого человека драгоценно» позволяет преодолеть бессмысленную гонку за все новыми достижениями, в которой человек одинок, а взаимодействия лишь ситуативны, в которую превращается оранжевый уровень. К тому же, ситуативные и локальные победы оказываются разрушительными для мира в целом, неся не только одиночество, но и нарушая экологию, неся угрозу жизни на земле. Для преодоления проблем оранжевого используем методы синего, а осознание жизни в общем глобальном мире и драгоценности счастья конкретного позволяет сделать продуктивный синтез, создающий мир справедливости, равенства и консенсуса при приятии решений.

Открытие желтого уровня «каждому человеку нужно собственное счастье, поэтому счастья хватит на всех» позволяет конструктивно вернуть в зеленый мир право на оранжевую индивидуальную инициативу, которая отрицалась из стремления к консенсусу и справедливости. Ведь у разных людей всегда есть разные точки зрения на способы движения, и даже объединенные общей целью они далеко не всегда могут договориться о пути к ней. Кроме того, идя разными путями люди получат разные бонусы, а это будет не справедливо. Однако, фишка состоит в том, что разным людям и нужны разные бонусы, каждому человеку нужно свое счастье. Поэтому жизнь – игра с положительной суммой, а не с нулевой. И не обязательно, чтобы все были согласны с твоим способом действий, достаточно лишь, чтобы твой способ действий не причинял никому вреда, и если это так – ты можешь следовать путем своей самореализации. Именно такой способ решений – консент (consent)лежит в основе самоуправляемых организаций желтого уровня.

Открытие бирюзового уровня еще ждет своего создателя. А, может быть, оно уже сделано и ждет лишь исследователя, который проведет нужные обобщения. В любом случае, бирюзовый уровень призван синтезировать энергию желтых команд, которые видят самореализацию в нанесении пользы миру с глобальностью зеленого мышления и создать новый мир разномасштабных сетевых коопераций.

И если мы посмотрим соотнесем эти открытия со спиралью развития, то увидим еще несколько дихотомий, разделяющих уровни. Они изображены на схеме.

Дихотомии развития уровней Спиральной динамики. Из моих презентаций​

На этом я завершаю очередную, 28-ю статью серии «Менеджмент цифрового мира», посвященную диалектике развития уровней. В следующей статье мы посмотрим на конструкцию Спиральной динамики совершенно с другой точки: мы рассмотрим формирование нынешних представлений каждого уровня в современном виде в общественном сознании. Продолжение следует. Полное оглавление серии – на моем сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries