Skip to main content
search

В 44 статье серии «Менеджмент цифрового мира» (оглавление) я продолжу разговор об Agile через призму Спиральной динамики, начатый в предыдущей статье «Развитие Agile через призму Спиральной динамике». А сейчас мы поговорим про изменение культуры компании в процессе успешной Agile-трансформации.

Обычно трансформацию ведет Agile-коуч, который на основе своего опыта знает распространенные проблемы, замечает их симптомы и помогает их избежать. Естественно, хорошо, когда у Agile-коуча большой опыт, включая работу в схожих компаниях и командах.

Но в нынешней ситуации дефицита коучей это не всегда возможно. Без коуча Agile-трансформация тоже возможна, просто рисков и ошибок на пути больше. И нужно чуткое отношение к ситуации в компании, рефлексивное наблюдение за ней, поиск решений, включая консультации с экспертами и в открытых сообществах. Принципиальная ролевая схема от этого не меняется, функции коуча кто-то должен выполнять, просто он может быть коллективным субъектом.

Трансформация обычно начинается с пилотной команды или нескольких. Начинается все знакомство с ценностями Agile и их принятия, то есть отсутствия резких возражений. Дальше идет знакомство с методом, и согласие на то, что команда попробует его применить и оценит результат. А дальше команда переходит к практике. И вот здесь, собственно, и начинается трансформация.

Глупо рассчитывать на то, что знакомство с ценностями сразу изменит поведение людей. Достаточно очевидно, что этого недостаточно. Фишка в том, что в процесс встроены ритуалы и механизмы, которые обеспечивают поведение, соответствующее ценностям.

Если мы возьмем Scrum, то на планировании команда учится постановке целей и самоорганизации. На демо – реальному сотрудничеству с заказчиками, получению своего результата. На ретро – оценивает свою работу и ищет пути улучшения. А в процессе ежедневной работы на daily scrum и при выборе очередной задачи в работу каждый человек учится оценивать продвижение к цели спринта, выбирать задачу ,продвигающую к цели, работать самостоятельно, фиксировать и решать проблемы, а также запрашивать помощь и помогать другим.

Таким образом, самоорганизация и сотрудничество не просто декларируются, они зашиты в повседневные механизмы. Более того, в ритуалы и процесс в целом заложены предохранители против возврата к привычным способам работы под руководством менеджера. Например, в принципе отсутствует место, в которой сотрудник может получить поручение. Он подходит к доске и сам берет задачу в работу, практика распределения задач – не рекомендуется. На daily scrum сотрудники по очереди говорят о сделанном, планах на сегодня и возникших проблемах, запрашивая помощь. На планировании члены команды сами определяют цели спринта и, оценивая задачи – возможный объем. И так далее.

Понятно, что в реальных условиях это все равно может превратиться в отчет начальнику, но эта опасность явно сформулирована, и можно коллективно удерживать рамку самоорганизации. Если есть коуч – он помогает. А если бывший руководитель устал от назначения задач беспомощным сотрудникам, ждущим указаний, и тоже хочет, чтобы команда стала самостоятельной, то он тоже будет держать эту позицию.

Если мы возьмем Kanban, то там такого резкого изменения процесса, как в Scrum. Однако там тоже есть свои практики, а встреч для синхронизации процесса, которые там называются каденциями, даже больше чем в Scrum, просто внедряются они не сразу, а по необходимости. И у Kanban есть свои ценности, которые не так хорошо известны, как ценности Agile-манифеста, но тоже ориентированы на результативность и сотрудничество команды. Я не буду здесь их перечислять, а отошлю интересующихся к статье Майка Барроуза, который внес значительный вклад в развитие метода. Дело в том, простого перечисления недостаточно, люди интерпретируют слова по своему, наполняя собственным содержанием. Это говорит модель Спиральной динамики, и это я неоднократно видел, оценивая восприятие докладов. В статье же раскрыто содержание ценностей, и это поможет достигнуть правильного понимания, которое, кстати, является первой ценностью Kanban, обеспечивая осознанность поведения.

Майку Барроузу принадлежит так же STATIK – Systems Thinking Approach to Introducing Kanban, поэтапный подход к внедрению Kanban, обеспечивающий постепенное изменение поведения и культуры команды и организации. Он описан в книге «Kanban from the inside». О Kanban-трансформации я писал в статье «Kanban и Lean — эволюция вместо революции» с акцентом на изменение процессов, однако культурная составляющая так же является необходимой, без принятия ценностей и проявления их в деятельности процессы работать не будут.

В Scrum подобной поэтапной системы постепенных изменений нет, тем более что внедряется он революционно, однако поведение тоже меняется не сразу, идет постепенное повышение уровня целей и осознанности их достижения. И Agile-коучи, проводя трансформацию, отслеживают этот процесс. Естественно, для этого можно применять и другие подходы.

Есть интересная история трансформации компании InfoWatch, в которой для изменений вместе с Agile-коучем привлекли психолога. Он использовал групповой вариант методики «Психология позитивных изменений» – метода, с помощью которого в индивидуальном варианте людей отучают пить и курить и проводят другие изменения поведения. В нем есть система оценки – принял человек новые правила, или еще требуется закрепление. Agile-коуч вел команды по известному ему пути, а психолог оценивал: готова команда к следующему шагу, или нужно закрепление. В результате изменения прошли очень гладко, качественно, и, на удивление, не занял много времени. Кому интересно, может посмотреть видео выступления. Кейс – старый, выступление 2013 гола, но проблема-то до сих пор актуальна.

Какая же в результате успешной Agile-трансформации получится корпоративная культура? Для начала напомним модель из статьи «Культуры компаний в модели Спиральной динамики».

У успешной трансформации есть два варианта, в одном будет сильная оранжевая струна культуры успеха со значительной долей зеленой культуры согласия, в другом – желтая культура творчества. В целом, это не удивительно, если вспомнить соотнесение с уровнями ценностей Agile-манифеста, которое я подробно разбирал в предыдущей статье «Развитие Agile через призму Спиральной динамике»

В чем же состоит различие? Маркером желтого уровня является высокий уровень прозрачности, самоорганизации и автономности целеполагания. Команда сама определяет направление движения и достигаемые в этом направлении цели, а не принимает установки от руководства. В идеальном Scrum на планировании происходит именно так, идут переговоры о том, что будет сделано в спринте и каковы его цели, и окончательное решение – за командой. Оранжевая культура успеха предполагает значительно меньший уровень автономности команды в этих вопросах.

Аналогично, команда сама определяет организацию своей работы и делает это на ретро, которое является внутренним мероприятием. Именно там она оценивает обратную связь, полученную извне, на демо и принимает решения. В оранжевой культуре успеха предполагается, что автономность команды в определении правил работы значительно ниже.

Отметим, однако, что высокая автономность не означает закрытости. Наоборот, цели команды и продвижение к ним, организация работы и другая информация открыты для внешних наблюдателей: руководства компании, заказчиков, членов других команд. Прозрачность и доверие тоже является частью желтой культуры творчества, в противовес оранжевой культуре успеха с его акцентом на внутреннюю информацию и коммерческую тайну. Сильная зеленая струна привносит открытость, но оранжевый принцип о том, что «по умолчанию информация о внутренних делах закрыта» – сохраняется. В то время как в желтой культуре творчества информация открыта «по умолчанию», и нужны специальные основания для ограничения доступа.

Область ответственности, переданная команде, может быть различна. Как правило, начинают с передачи организации основной операционной работы. В сильных командах вопросы найма, увольнения, вознаграждения персонала и его роста тоже передаются в команду, есть достаточно много примеров. В этом случае сотрудник начинает работать в команде, а не в компании, и менеджмент компания не может произвольно управлять его работой, в отличие от оранжевой культуры успеха. При этом команда может обращаться к другим подразделениям для получения профессионального сервиса, однако выступает в роли заказчика.

Другим маркером, отличающим желтую культуру творчества, является сотрудничество и партнерские отношения с клиентами и заказчиками в достижении их целей. И рамочная цель принесения пользы миру, которая имеет прямое действие – с ней соотносится вся текущая деятельность. При этом экономика деятельности становится ограничением: у компании нет цели заработать как можно больше денег, а есть цель зарабатывать достаточно для осуществления своих проектов. И нет цели победить конкурентов, убрать их с рынка, это может быть лишь побочным эффектом того, что продукт компании оказывается лучшим. А лучшим он оказывается в стремлении принести пользу потребителям.

Этот маркер не имеет прямого отношения к организации процессов. Он определяет логику мышления при принятии решений, а не встречи по их организации. Однако, в целом принципы и ценности Agile созвучны именно желтой культуре творчества, а не оранжевой культуре успеха. Именно поэтому для того, чтобы культура компании была совместима с Agile, оранжевая культура успеха должна быть дополнена сильной струной зеленой культуры согласия, включающей необходимые ценности.

Заметим, что такое ценностное дополнение сейчас принципиально важно на рынке труда, если компания хочет привлечь инициативную молодежь. В статье «Кейсы Agile-трансформации. Часть 1 — банки» я, числе других примеров, писал о кейсе банка Агророс, который пошел на Agile-трансформацию как раз для этой цели. О трансформации на AgileDays-2019 подробно рассказывал председатель правления банка Дмитрий Кондрацков (видеомой конспект).

Какая именно компании нужна корпоративная культура, безусловно, является ее решением. Ответ на этот вопрос зависит как от целей основателей и владельцев, так и от ситуации в отрасли и на рынке труда. В целом сейчас оба варианта дают компании хорошую позицию в бизнесе и на рынке труда. По мере развития ситуации желтая культура творчества может оказаться предпочтительнее.

На этом я завершаю статью про успешный сценарий Agile- трансформации. В следующей статье мы посмотрим, какие угрозы возникают при столкновении этого сценария в разных корпоративных культурах. Полное оглавление серии – на моем сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries. Продолжение следует…

Автор публикации

не в сети 3 года

Максим Цепков

Комментарии: 0Публикации: 26Регистрация: 02-11-2018
Close Menu
Этот сайт использует файлы cookie для аналитики, персонализации и рекламы. Продолжая просматривать его, вы соглашаетесь на использование нами файлов cookie. Подробнее....
Настройка cookies
Принять
Privacy & Cookie policy
Политика защиты данных
Имя файла cookie Активен

Политика в отношении обработки персональных данных

 

Общие положения

Настоящая политика обработки персональных данных составлена в соответствии с требованиями Федерального закона от 27.07.2006. №152-ФЗ «О персональных данных» и определяет порядок обработки персональных данных и меры по обеспечению безопасности персональных данных ИП Баляев(далее – Оператор).
  1. Оператор ставит своей важнейшей целью и условием осуществления своей деятельности соблюдение прав и свобод человека и гражданина при обработке его персональных данных, в том числе защиты прав на неприкосновенность частной жизни, личную и семейную тайну.
  2. Настоящая политика Оператора в отношении обработки персональных данных (далее – Политика) применяется ко всей информации, которую Оператор может получить о посетителях веб-сайта https://spiraldynamics.ru.

Основные понятия, используемые в Политике

  1. Автоматизированная обработка персональных данных – обработка персональных данных с помощью средств вычислительной техники;
  2. Блокирование персональных данных – временное прекращение обработки персональных данных (за исключением случаев, если обработка необходима для уточнения персональных данных);
  3. Веб-сайт – совокупность графических и информационных материалов, а также программ для ЭВМ и баз данных, обеспечивающих их доступность в сети интернет по сетевому адресу https://spiraldynamics.ru;
  4. Информационная система персональных данных — совокупность содержащихся в базах данных персональных данных, и обеспечивающих их обработку информационных технологий и технических средств;
  5. Обезличивание персональных данных — действия, в результате которых невозможно определить без использования дополнительной информации принадлежность персональных данных конкретному Пользователю или иному субъекту персональных данных;
  6. Обработка персональных данных – любое действие (операция) или совокупность действий (операций), совершаемых с использованием средств автоматизации или без использования таких средств с персональными данными, включая сбор, запись, систематизацию, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), извлечение, использование, передачу (распространение, предоставление, доступ), обезличивание, блокирование, удаление, уничтожение персональных данных;
  7. Оператор – государственный орган, муниципальный орган, юридическое или физическое лицо, самостоятельно или совместно с другими лицами организующие и (или) осуществляющие обработку персональных данных, а также определяющие цели обработки персональных данных, состав персональных данных, подлежащих обработке, действия (операции), совершаемые с персональными данными;
  8. Персональные данные – любая информация, относящаяся прямо или косвенно к определенному или определяемому Пользователю веб-сайта https://spiraldynamics.ru;
  9. Пользователь – любой посетитель веб-сайта https://spiraldynamics.ru;
  10. Предоставление персональных данных – действия, направленные на раскрытие персональных данных определенному лицу или определенному кругу лиц;
  11. Распространение персональных данных – любые действия, направленные на раскрытие персональных данных неопределенному кругу лиц (передача персональных данных) или на ознакомление с персональными данными неограниченного круга лиц, в том числе обнародование персональных данных в средствах массовой информации, размещение в информационно-телекоммуникационных сетях или предоставление доступа к персональным данным каким-либо иным способом;
  12. Трансграничная передача персональных данных – передача персональных данных на территорию иностранного государства органу власти иностранного государства, иностранному физическому или иностранному юридическому лицу;
  13. Уничтожение персональных данных – любые действия, в результате которых персональные данные уничтожаются безвозвратно с невозможностью дальнейшего восстановления содержания персональных данных в информационной системе персональных данных и (или) результате которых уничтожаются материальные носители персональных данных.

Оператор может обрабатывать следующие персональные данные Пользователя

  1. Фамилия, имя, отчество;
  2. Электронный адрес;
  3. Номера телефонов;
  4. Также на сайте происходит сбор и обработка обезличенных данных о посетителях (в т.ч. файлов «cookie») с помощью сервисов интернет-статистики (Яндекс Метрика и Гугл Аналитика и других).
  5. Вышеперечисленные данные далее по тексту Политики объединены общим понятием Персональные данные.

Цели обработки персональных данных

  1. Цель обработки персональных данных Пользователя — информирование Пользователя посредством отправки электронных писем.
  2. Также Оператор имеет право направлять Пользователю уведомления о новых продуктах и услугах, специальных предложениях и различных событиях. Пользователь всегда может отказаться от получения информационных сообщений, направив Оператору письмо на адрес электронной почты info@spiraldynamics.ru с пометкой «Отказ от уведомлениях о новых продуктах и услугах и специальных предложениях».
  3. Обезличенные данные Пользователей, собираемые с помощью сервисов интернет-статистики, служат для сбора информации о действиях Пользователей на сайте, улучшения качества сайта и его содержания.

Правовые основания обработки персональных данных

  1. Оператор обрабатывает персональные данные Пользователя только в случае их заполнения и/или отправки Пользователем самостоятельно через специальные формы, расположенные на сайте https://spiraldynamics.ru. Заполняя соответствующие формы и/или отправляя свои персональные данные Оператору, Пользователь выражает свое согласие с данной Политикой.
  2. Оператор обрабатывает обезличенные данные о Пользователе в случае, если это разрешено в настройках браузера Пользователя (включено сохранение файлов «cookie» и использование технологии JavaScript).

Порядок сбора, хранения, передачи и других видов обработки персональных данных

  1. Безопасность персональных данных, которые обрабатываются Оператором, обеспечивается путем реализации правовых, организационных и технических мер, необходимых для выполнения в полном объеме требований действующего законодательства в области защиты персональных данных.
  2. Оператор обеспечивает сохранность персональных данных и принимает все возможные меры, исключающие доступ к персональным данным неуполномоченных лиц.
  3. Персональные данные Пользователя никогда, ни при каких условиях не будут переданы третьим лицам, за исключением случаев, связанных с исполнением действующего законодательства.
  4. В случае выявления неточностей в персональных данных, Пользователь может актуализировать их самостоятельно, путем направления Оператору уведомление на адрес электронной почты Оператора info@spiraldynamics.ru с пометкой «Актуализация персональных данных».
  5. Срок обработки персональных данных является неограниченным. Пользователь может в любой момент отозвать свое согласие на обработку персональных данных, направив Оператору уведомление посредством электронной почты на электронный адрес Оператора info@spiraldynamics.ru с пометкой «Отзыв согласия на обработку персональных данных».
  6. Трансграничная передача персональных данных
  7. Оператор до начала осуществления трансграничной передачи персональных данных обязан убедиться в том, что иностранным государством, на территорию которого предполагается осуществлять передачу персональных данных, обеспечивается надежная защита прав субъектов персональных данных.
  8. Трансграничная передача персональных данных на территории иностранных государств, не отвечающих вышеуказанным требованиям, может осуществляться только в случае наличия согласия в письменной форме субъекта персональных данных на трансграничную передачу его персональных данных и/или исполнения договора, стороной которого является субъект персональных данных.

Заключительные положения

  1. Пользователь может получить любые разъяснения по интересующим вопросам, касающимся обработки его персональных данных, обратившись к Оператору с помощью электронной почты info@spiraldynamics.ru.
  2. В данном документе будут отражены любые изменения политики обработки персональных данных Оператором. Политика действует бессрочно до замены ее новой версией.
  3. Актуальная версия Политики в свободном доступе расположена в сети Интернет по адресу https://spiraldynamics.ru/privacy-policy.
 
Сохранить настройки
Настройка cookies

This site is protected by reCAPTCHA and the Google Privacy Policyand Terms of Service apply.