0

В 31 статье серии «Менеджмент цифрового мира» (оглавление) я начинаю рассказ про применение модели Спиральной динамики для работы с корпоративной культурой. Отмечу, что для классических компаний и корпораций индустриального общества применение этой модели не слишком актуально, потому что есть множество других работ и моделей.

Основная ценность модели Спиральной динамики в том, что она описывает логику происходящего сейчас выхода из индустриального общества в цифровой мир, позволяя ориентироваться и действовать в текущей ситуации. Это актуально как для компаний, от которых условия деятельности требуют трансформации уже сейчас, так и для действующих в отраслях, в которых классический менеджмент сохраняет релевантность, но требуется адаптация компании к mindset поколения соцсетей, чтобы сделать работу приемлемой для молодежи.

В статье «Спиральная динамика – модель изменения mindset с развитием общества» я отмечал, сопоставляя модель Спиральной динамики с волнами Тоффлера, описанными в его книге «Третья волна», я приводил схему, показывающую соответствие между ними: переход между сельскохозяйственным и индустриальным обществом совершается на красном уровне, а выход в цифровой мир – на зеленом.

Каждому соответствует свой тип организации:

  • для сельскохозяйственного общества это небольшие ремесленные предприятия;
  • для индустриального – современные компании и корпорации, построенные как исполнительные машины, реализующие замыслы топов-предпринимателей;
  • цифровой мир рассматривает организацию как эволюционирующий организм, встроенный в экосистему бизнеса и общества в целом.

И каждый такой переход несет качественные различия, происходит принципиальная смена парадигмы.

Чтобы рассматривать логику перехода в цифровой мир, прежде всего, надо сформулировать текущее состояние с точки зрения модели Спиральной динамики. Поэтому в этой статье я начну рассказ с детального рассмотрения менеджмента индустриального общества. А переход на уровни цифрового мира и культуру соответствующих ему уровней буду разбирать в следующих.

Если мы посмотрим на учебники классического менеджмента, например, в «Энциклопедию менеджмента» Питера Друкера, то увидим, что бизнес действует благодаря трем составляющим: красной энергии деятельности, стимулирующей достижение цели, синей структуры, основанной на регламентах и правилах и оранжевому предпринимательскому замыслу, основанному на понимании возможностей, предоставляемых рынком.

Этим же струнам Спиральной динамики соответствуют стили управления Адизесакрасная Продуктивность (P), оранжевое предпринимательство (E) и синее Администрирование (A), к которым еще добавляется зеленая Интеграция компании (I). Таким образом, все цвета индустриального общества явно проявлены в его менеджменте.

В зависимости от того, каким именно образом складывается мозаика на этих цветов на верхних уровнях управления, мы получаем разные структуры организации. Идеалом, который задан как идеальный образ во многих учебниках, является компания, управляемая инициативной командой оранжевых топов, которые строят синюю исполнительную машину в местах регулярного производства и сохраняют оранжевую инициативу в областях продаж и создания новых продуктов, требующих предпринимательского мышления, и при этом наполненную красной энергией движения к цели.

Однако, не реже встречаются и другие варианты. Например, большие бюрократизированные корпорации, в которых предпринимательству и инициативе регламентами отведены строго определенные небольшие резервации, а наверху – почти застывшее царство порядка. Впрочем, если такая организация успешно действует, то при внимательном рассмотрении в ней обнаруживаются скрытые предприниматели, использующие официально несанкционированные способы действий для движения организации с получением собственной выгоды, а иногда наоборот, исключительно для достижения собственных целей.

Или наоборот, компании или корпорации, во главе которых стоит харизматичный лидер, ведущий организацию по выбранному им пути, который построил вертикаль подчинения и исполнения своей воли. Он обычно не терпит инициативных и креативных подчиненных-руководителей. Но обычно нуждается в доверенных сотрудниках такого типа для обкатки и проверки своих идей.

Интересный кейс описан Марком Розиным в книге «Успех без стратегии»: их позвали решить проблему с подбором на руководящие позиции в одной корпорации, в которой владелец очень быстро увольнял хороших и инициативных менеджеров. Они как провели анализ среди тех руководителей, которые работают в компании долго, и хорошо оценены владельцем обнаружили, что есть ровно два типа: жесткие армейские дуболомы-исполнители и умные креативные разгильдяи, которые нередко не были уверены, что владелец их ценит. Владельцу было очень важно, чтобы те, кто порождал идеи и оппонировал его идеям, не могли сами организовать их исполнение, оно поручалось другим людям, от которых идей и инициативы не ждали.

Есть и другие варианты, и для подробного рассмотрения стоит посмотреть на жизненный цикл корпорации по Адизесу через призму Спиральной динамики.

Начинается все с оранжевой предпринимательской идеи, ради воплощения которой и создается компания. Бежевый период ухаживания (courtship) – это время, когда автор идеи одинок, и ему надо найти единомышленников и увлечь их, выйдя в фиолетовое младенчество (infancy). В период младенчества компания – малая группа единомышленников создает свой продукт, который должен доказать свою состоятельность и пойти захватывать мир.

При успехе наступает период интенсивного красного развития Go-go. С период роста компанию подстерегают опасности взять слишком больший объем, на который не хватит энергии, подобно тому, как группе героев невозможно завоевать мир, они должны создать свою армию, основанную на подчинении и правилах и выйти в синюю юность (adolenscence) чтобы продолжить масштабный захват мира.

А дальше наступает выход в оранжевый расцвет, компания развивается, появляются новые инициативы и бизнес-подразделения, и запускается маятник централизации-децентрализации зрелой компании, объединенной зеленой энергией интеграции, со сложными взаимоотношениями подразделений. И в этом состоянии компания может жить долго – при условии, что оранжевая предпринимательская инициатива сохраняется в компании, появляются все новые идеи.

А если этого не происходит, то компания переходит пик своего развития и движется к закату (fall), когда новые инициативы с трудом пробивают путь через устоявшиеся процессы, на это уже не хватает красной энергии. Победы уходят в прошлое, компания начинает гордиться историей и качеством процессов, а не движением в будущее, и наступает синий аристократизм, сильно не похожий на наполненную энергией синюю юность. Тогда правила и регламенты были нужны для того, чтобы направить энергию в русло развития, а здесь они ее сковывают и препятствуют изменениям.

В позитивном сценарии ситуация может быть стабильна, или даже возможен разворот – за счет предпринимательской энергии людей, изыскивающих возможности действовать через дырки в правилах ив обход регламентов. Но только при условии, что в целом организация имеет достаточно благородную миссию, чтобы люди, которые в нее придут, преследовали не только личные цели, но и двигали организацию.

А негативный сценарий описан у Адизеса: красная энергия организацию возвращается в виде охоты на ведьм, то есть на всех инициативных людей, пытающихся провести какие-либо изменения. И как результат процессы, правила и регламенты превращаются в бессмысленные ритуалы, священные скрижали фиолетового бюрократии обычая. И далее наступает смерть.

Впрочем, возможны и другие сценарии. Например, при определенных условиях большая корпорация, потеряв смысл деятельности, может поделиться на практически самостоятельные дивизионы, управляемые отдельными независимыми руководителями. Именно это произошло в годы перестройки со многими советскими корпорациями и предприятиями. Тем более, что для многих из них выпускаемая продукция оказалась невостребованной. Старые правила и регламенты, объединявшие организации, перестали действовать, новые не возникли, правота определялась силой.

Некоторые руководители оказались успешны, их предприятия развивались и они начали собирать новую бизнес-империю, присоединяя менее успешные компании, или проводя централизацию для организаций, формально сохранивших единство. А после объединения по правилам – требовалось создать оранжевую инициативу, что возможно только при децентрализации управления.

Отмечу, что нисходящее движение по уровням спиральной динамики тоже возможно и, более того, в некоторых случаях именно оно обеспечивает выживание организации. В книге «Спиральная динамика» Дон Бек и Крис Кован рассматривают несколько вариантов изменения в организации, которая перестала соответствовать внешним условиям функционирования Рассматривая варианты сдвига корпоративной культуры в книге

Очень интересный доклад про сборку Росатома после развала 90-х делал Марк Розин на ПИР-2017 (видеомой конспект). В докладе он рассказывал, как Росатом прошел от красной культуры обособленных институтов и предприятий, на которые практически распался после развала Союза, к синей централизованной структуре. И далее к оранжевой структуре сильных бизнес-дивизионов, которые сейчас интегрируются. Каждый переход между уровнями занимал 7 лет.

В докладе Марк Розин использовал модель культур организаций на основе Спиральной динамики с маятником централизации-децентрализации. В доработанном для культур старших уровней виде она изображена на следующей схеме.

Подробное рассмотрение этой схемы будет предметом следующей статьи. Продолжение следует…