0

Отношение к конфликтам и способы их решения – часть корпоративной культуры. Но, как правило, случаев конфликт решается арбитром, который должен рассмотреть суть дела и принять решения, и различается лишь официальная или неофициальная процедура, по которой это происходит. Время арбитра является ограниченным, особенно когда в его роли выступает группа лиц, и потому конфликты признаются нежелательным явлением, и правила компании часто нацелены на их предотвращение. Пределом такого отношения является знаменитое «я начальник – ты дурак» и другие мемы.

Надо заметить, что здесь и далее я рассматриваю конфликт на полном жизненном цикле, а не только фазу открытого противостояния. Любой конфликт начинается с того, что у двух человек есть разные точки зрения по одному вопросу, которые не получается совместить. После выяснения этого ситуация может развиваться по-разному: одна из точек зрения может быть признана правильной, вплоть до того, что носитель второй промолчит, конфликт может обсуждаться скрыто или открыто, перейти в открытое противостояние или в процедуру поиска решений, а результат может быть принят обеими сторонами или нет. Но в большинстве корпоративных культур результатом является именно принятие одной из точек зрения в качестве верной, определение победителя.

Один из вызовов цифрового мира – рассмотрение противоречащих точек зрения и синтез нового решения на их основе. Конфликт становится нормой, а не исключением, а решение не должно сводиться к выбору лучшего решения арбитром. И эффективные способы такого принятия решений уже выработаны в современном менеджменте. Они будут рассмотрены вместе с традиционными подходами к решению конфликтов индустриального общества в этой, 39 статье серии «Менеджмент цифрового мира» (оглавление) на основе модели Спиральной динамики.

Отметим, что процедуры безарбитражного решения конфликтов могут использоваться не только в компаниях высоких уровней Спиральной динамики. Там они являются необходимыми, однако, эффективны они оказываются и в культурах традиционных компаний, позволяя разгрузить руководителя от части принимаемых решений без образования бюрократических комитетов. Отметим, что использование практик старших уровней в культурах младших может представляться нонсенсом. Однако, как показывает практика, с них можно начинать освоение более сложных конструкций. Брайан Робертсон, автор Холакратии не рекомендует использовать систему частично. Тем не менее, в книге «Холакратия. Революционный подход в менеджменте» он отмечает, что процедура проведения совещаний, включающая процедуру решения конфликтов, оказывается эффективной в любых организациях.

Напомним, что в предыдущей статье «Коммуникации между компаниями разной культуры» конфликтной ситуации сдачи проекта заказчику при неполной готовности и частично неоправданных ожиданиях. В этом случае обращение к арбитру тоже возможно, однако точно является дорогой и нежелательной процедурой, к которой обращаются в крайнем случае, поэтому конфликты решают в коммуникации, в том числе обращаясь к практикам младших уровней, если это представляется уместным. Применение практик старших уровней тоже может оказаться эффективным.

Конфликты в корпоративных культурах индустриального общества

Начнем рассмотрение со схемы корпоративных культур из статьи «Культуры компаний в модели Спиральной динамики», чтобы она была перед глазами при чтении, и вы могли соотносить с ней отношение к конфликтам.

Культуры компаний в модели Спиральной динамики. Из моих презентаций​

Бежевый уровень

На схеме культур отсутствует младший, бежевый уровень, потому что организаций такого уровня не существует. Однако, отдельные люди могут действовать в его логике, когда под угрозу поставлено удовлетворение их базовых потребностей, например, в ситуации, одним из сценариев развития которой является увольнение для человека в тяжелой жизненной ситуации.

В этом случае со стороны этих людей разворачивается конфликт на выживание, при котором все средства хороши. Именно может, а не должен: хотя человек в своем развитии проходит бежевый уровень, и паттерны его поведения остаются, решение об их включении принимается сознательно.

Отметим, что поведение бежевого уровня далеко не всегда означает агрессивный конфликт – бегство и подчинение выступают как равноправные варианты. И, наконец, в тех случаях, когда явных угроз не опознано, то конфликтов не возникает, хотя ситуация может иметь высокую степень неопределенности.

Фиолетовый уровень – культура принадлежности

Фиолетовая культура правил предполагает решение конфликтов в соответствии с обычаями. Обычаи могут предполагать определенные конфликтные зоны и предусматривать социально приемлемые способы решения. В случае же, когда ситуация выходит за рамки обычаев, то предусматривается обращение к авторитетному арбитру, вождю или старейшине, который и должен выполнить решения. Кто именно играет эту роль в организациях, зависит от фазы развития.

В статье «Классический менеджмент через призму Спиральной динамики» я накладывал модель Спиральной динамики на жизненный цикл корпорации Адизеса. Напомню эту схему здесь.

Жизненный цикл компании по Адизесу на модели Спиральной динамики. Из моих презентаций​

На восходящей ветви жизненного цикла, в стартапах, которые проходят этот период, а также в семейных предприятиях, которые на ней стабилизируются, в роли арбитров выступают учредители, а так же другие сотрудники, внесшие наибольший вклад в развитие и пользующиеся авторитетом.

А на нисходящей ветви в умирающих корпорациях, на островах культуры принадлежности в отдельных подразделениях в роли арбитров выступают руководители, если они организовали эти острова сравнительной безопасности и потому включаются сотрудниками в понятие «мы». Или наиболее старые и авторитетные сотрудники, поддерживающие неформальную общность сотрудников в противостоянии руководству, играющему в этом случае роль злых божеств и духов.

Отметим, что такая роль может выполняться только людьми, понимающими более высоких уровней mindset. Таким образом, арбитры в современной фиолетовой культуре, как правило, действуют из принципов более высокого уровня, и лишь формулируют свои решения на понятном сообществу языке.

Красный уровень – культура силы

Как легко догадаться, культура силы предполагает, что в конфликт переходит в открытую борьбу, в которой победит сильнейший. Естественно, переходит он в борьбу не всегда: в одних ситуациях стороны понимают, кто будет победителем, и более слабый идет на уступки, в других – полагают борьбу неуместной и обращаются к способам решения конфликта предыдущего, фиолетового уровня, то есть идут к арбитру-старейшине, кем бы он не был в данной корпоративной культуре.

Решение зависит о передаче арбитру как от внутренней и внешней ситуации. В растущей компании, на восходящей ветви развития по Адизесу, основные угрозы исходят снаружи. Временно отложить конфликты и объединиться перед лицом общего врага – необходимо, и это часто служит хорошим решением. Решение оставляют за учредителем или владельцем.

Однако, если разные точки зрения принадлежат двум владельцам компании, то конфликт может быть губителен. В культуре силы уступка в конфликте – это проигрыш, который неизбежно влечет утрата части авторитета. И происходит распад компании.

А на нисходящей ветви период культуры силы – это развал компании. «Наш лидер уже не тот, стареет, раньше он этого бы не спустил» – начало этого этапа. В одних случаях это влечет появление новых охотников занять его место и сменой лидерства, и лидеры это знают. И потому ситуация может обернуться подавлением инициативы тех, кто в умирающей бюрократии хочет провести какие-то изменения, остановить умирание. И в этих конфликтах, как правило, победителем является агрессивная толпа, а взвешенный арбитраж невозможен. А в других ситуациях компания практически распадается на группировки конкурирующих подразделений ведущих ожесточенную войну собой, часто без учета последствий для компании.

Синий уровень – культура правил

Культура правил основана на том, что в разумно устроенной организации конфликт невозможен. Есть правила и регламенты, по которым в случае разногласий идет определение, чье мнение является правильным. Как правило – подъемом по иерархии до руководителя, который вступает арбитром. Или через передачу в профильный комитет, третейский суд, созданный для решения разногласий по определенным вопросам, где взвешенное решение требует профессиональных компетенций.

В общем, этот способ очень неплох, за исключением одного принципиального недостатка. Дело в том, что квалифицированных и признанно уважаемых людей всегда не слишком много, и они обычно сильно загружены. А для принятия взвешенного решения следует глубоко погрузиться в ситуацию, представление о стоимости процедуры тут дают судебные процессы.

Но многие наверняка имеют это представление и из повседневной жизни. Например, есть две альтернативных идеи реорганизации бизнес-процессов, или противоречащие друг другу идеи продвижения продукта на рынке или две разных архитектуры софта, основанные на разных стеках. Обе являются обоснованными. Формальные критерии оценки не позволяют вынести взвешенного суждения, сторонники одного решения полагают, что в другом преимущества далеко не так очевидны, а риски – скрыты или недооценены. Чтобы разобраться в ситуации арбитр должен понять оба варианта и фактически сформулировать собственное решение. А это – непросто и требует времени.

И получается узкое горло. Руководители и другие арбитры оказываются перегруженными. И решение этого есть только на следующих уровнях.

Оранжевый уровень – культура успеха

Культура успеха основана на предпринимательстве и личной инициативе. И поведение в конфликте и разногласиях – не исключение. Поэтому конфликты и разногласия часто бывают скрытыми, а их решение достигается не только через прямые переговоры, но через различные косвенные действия, основанные на знаниях об устройстве мира и умении это знание применять, включая угрозы силовых методов, различные хитрости и другие методы.

Понятно, что неограниченное использование таких методов чревато разрушительными последствиями с выходом на уровень силового решения конфликтов. Чтобы избежать этого, стороны принимают правила и регламенты, которые обеспечивают общий ландшафт безопасности. Включая правила и регламенты решения конфликтов. При этом действия с их соблюдением, даже формальным, считаются законными и допустимыми, а умение использовать лазейки и дыры в некоторых социальных группах рассматривается как необходимое для успешного бизнеса.

При этом стороны понимают, что формальные процедуры – дороги, и это породило культуру компромисса, при котором обе стороны потеряют меньше, и каждая из них получит справедливую долю. Такой компромисс часто называют решением win-win. Впрочем, он и является таковым с точки зрения культуры успеха, ведь каждый уровень переосмысливает понятия, и win-win не является исключением.

Кстати, ведя проекты автоматизации с одной крупной государственной корпорацией, мы обнаружили там очень эффективную систему, побуждающую договариваться разные подразделения. У любого проекта, помимо руководителя, есть куратор от совета директоров, который наблюдает за ходом проекта, а также служит арбитром, если решение не получилось принять. Если возникает ситуация, когда руководители функциональных подразделений не могут договориться по каким-то вопросам, то они могут эскалировать его до куратора. Однако, такая эскалация однозначно трактуется как отсутствие умения договариваться и желания работать на цели важного проекта, и это будет учтено при аттестации обоих руководителей. А вот в ответственность руководителя проекта разбор конфликтов не входит, так как они выходят за пределы его компетенции и ответственности: проект завершиться, но с его результатами работать именно функциональным руководителям. Система работает эффективно.

По сути, именно на оранжевом уровне мы наблюдаем зарождение безарбитражного решения конфликтов через переговоры. Правда, с осторожностью, бесконечной опаской, что на самом деле win-win после вскрытия всех последствий окажется проигрышем. Собственно, это – тоже результат культуры успеха, в ряде тренингов так и формулируют: «Я научу, как достигать решения win-win с максимальной выгодой для себя».

Консенсус зеленого уровня в культуре согласия

Мировоззрение зеленого уровня включает при принятии решения уважение к мнениям всех, кого это решение может затронуть. Чтобы обеспечить выполнение этого принципа, зеленый уровень предлагает консенсус как способ принятия любых решений.

На практике оказывается, что этот стоимость этого способа еще выше регламентов и правил синего уровня: почти в любой ситуации возникают дополнительные предложения об улучшении и альтернативные варианты. И даже если дело происходит в сообществе компетентных профессионалов, проблема синего уровня воспроизводится многократно: ведь там требовалось, чтобы во всех вариантах разобрался один человек или группа лиц, выступающих арбитрами. А при консенсусе разобраться должны все, кто вовлечен в деятельность, и не просто разобраться, а прийти к общему мнению.

Отметим, что эти проблемы зеленого уровня достаточно ярко проявляются в IT-компаниях. В Agile-методах очень много вопросов, по которым «команда должна договориться». Предполагается, что инженеры смогут это сделать без проблем. На практике, это происходит далеко не всегда. Я видел довольно много ситуаций, когда в команде квалифицированных разработчиков идут бесконечные споры об архитектуре решения и применяемых методах и шаблонах разработки, и каждая сторона приводит свои аргументы. В результате дизайн небольшого функционала, реализуемого одним человеком за 2-3 часа может предваряться дизайн-сессией, на которой все семь разработчиков будут обсуждать варианту реализации те же пару часов – стоимость решения возрастает в семь раз. Практикой в этом случае является возврат к предыдущему уровню и назначение арбитра-архитектора. Или применение механизмов жлетого уровня, о которых речь дальше.

Консент – способ решения конфликта желтого уровня в культуре творчества

При переходе на желтый уровень происходит следующий такт развития. Необходимость учесть позицию всех, кого затрагивает принимаемое решение – сохраняется. Однако, снимается требование, чтобы они были согласны с решением, они лишь должны быть согласны с тем, что решение не нанесет вреда их деятельности. А право на решение принадлежит тому, в чьей ответственности находится область принятия решения, и кто будет его исполнять. В принципах бирюзовых организаций ответственность за принятие решения и воплощение его в жизнь всегда находится на одном человеке.

Таким образом, сформирован новый способ принятия решений – консент (consent), который говорит о том, что для принятия решений достаточно не общего согласия, а лишь отсутствия возражений. Рассмотрим это подробнее.

Принципы эффективного решать конфликтов без арбитров

На каких принципах основано решение такое конфликтов?

  1. В организацию (сообщество, движение) объединяются люди, разделяющие общее целеполагание организации и готовые им руководствоваться в своих действиях.
  2. Признается и уважается право любого участника на собственную интерпретацию целеполагание и действий, исходя из своего понимания целей.
  3. Признается, что интерпретации разных участников могут вести к различным конфликтам, например, когда предполагаемые действия одного нарушат планы другого или принесут вред движению с точки зрения другого участника.
  4. Для предотвращения потенциального вреда до его реализации признается правильным информировать других участников о своих планах.
  5. При возникновении конфликта участники предпримут усилия для выработки совместного win-win решения, несущего наибольшую пользу движения на базе общего целеполагания движения.
  6. Чтобы участники безопасно чувствовали себя при решении конфликта, вырабатываются общие ценности и принципы взаимного уважительного поведения.
  7. Для эффективного решения конфликта используются процедуры и регламенты.

Ряд принципов унаследованы с зеленого уровня: уважение ко всем мнениям, общее согласие о хороших намерениях каждого из участников сообщества или организации, культура взаимного уважения. При этом каждый из участников ставится в ситуацию самоопределения, осознанного выбора.

Чтобы эти принципы не были красивой декларацией, а использовались на практике, необходимо их конкретизация, как минимум в виде следующих артефактов.

  1. Общее целеполагание
  2. Ценности взаимного уважительного поведения для участников, например, не бить морду друг другу, не оскорблять, не ругаться матом (или ругаться можно?).
  3. Регламент (процедура) решения конфликтов.

Процедура решения конфликтов холакратии

Регламент решения конфликтов, особенно интересен. Хорошим его примером является регламент управленческой встречи (governance meeting) в Холакратии, который нацелены на быстрое принятие решений в условиях потенциального конфликта интересов. И далее я дам краткое изложение процедуры, которую можно применять независимо от Холакратии как целостной конструкции, она автономна. Процедура решения из нескольких шагов.

  1. Люди информируют других о планах, способом, закрепленным в регламентах. Информация распространяется заранее. Решения принимаются на специальных управленческих встречах, но это не принципиально, важно чтобы между информацией и решением было время, и чтобы способ принятия решения был понятен.
  2. На встрече есть несколько стадий обсуждения решения: Представление автором – Уточняющие вопросы – Мнения по кругу без дискуссии – Обновление предложения автором – Возражения – Принятие решения.
  3. Мнения свободны, но они лишь принимаются во внимание.
  4. Возражение — это фиксация конфликта интересов и они строго определены:
    1. Будет вред, которого раньше не было
    2. Вред подтверждается опытом либо критичен для работы
    3. Вред будет для назначения или обязанности из роли возражающего
  5. Оба человека ведут переговоры (из своих ролей), чтобы найти решение win-win.
    1. В ходе переговоров возражающий должен раскрыть механизм вреда, чтобы были выявлены элементы, реализация которых нанесет вред и было место поиска компромиссов. Он не должен доказывать, что вред — будет, оценка — за ним, но вот механизм — должен показать.
    2. Возражающий должен сотрудничать в поиске решения, он должен предлагать варианты, которые свободны от вреда, который он видит, и решают то напряжение, которое вызвало инициативу.
    3. Инициатор тоже должен сотрудничать в поиске решения, а не просто отвергать все варианты возражающего.
  6. Если возражающий отказывается от переговоров или не сотрудничает в генерации версий, его возражения не принимаются — отказ от сотрудничества делает их несущественными.
  7. Стороны по согласованию могут позвать третьих лиц, которые расскажут прецеденты, помогут в генерации идей или дадут другие советы, но права на решение у них нет.
  8. Если решение win-win не найдено, или найдены только компромиссные альтернативы, право выбора конкретной альтернативы – за инициатором. Который учитывает возражения, но принимает решение сам.

Почему есть предпосылки, что решение win-win будет найдено? Потому что оба участника конфликта вовлечены в общую деятельность организации, которая подчинена общей цели. И эта цель служит ориентиром принятия решений при обсуждении вариантов.

Те, кто хочет узнать подробнее, я отправляю к выступлению Алексея Ильичева на AgileDays-2016, про управленческую встречу он рассказывает на 18 слайде (ссылка есть в описании видео) 23:40-28:50, больше 5 минут. Но интересно посмотреть видео целиком. Также можно обратиться к сайту http://www.holacracy.org, на котором представлена Холакратия. Там материалы немного закопаны, но они есть, управленческая встреча описана в отдельной статье и в разделе 3.3 статьи 3 Конституции.

Встреча по управлению в Холакратии. Алексей Ильичев на AgileDays-2016​

Кроме того, за практиками можно обратиться к книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», в которой тот подробно разбирает практики решения конфликтов в разных организациях (мой конспект). Отметим, что способы решения конфликтов и ценности в организациях разные, это сильно зависит от культурной среды. Но вот общая конструкция — достаточно четкая.

Примеры принятия решений

Рассмотрим решение конфликта для нескольких практических ситуаций.

Например, у одного человека есть идеи, реализация которых может потенциально нанести ущерб реализации идей другого. Для решения принципиально, на какой стадии находится практическая реализация идей. До начала действий автор идеи обязан проинформировать о своих идеях и планах действий. Если второй человек еще не приступил к действиям, а только обдумывает свои идеи, то он может лишь высказать мнение по поводу этих планов, которые инициатор может принять во внимание, а может проигнорировать. Если же идеи второго уже осуществляются, и он должен указать на конкретный ущерб, который будет нанесен его планам. И тогда они оба сотрудничают в выработке способа реализации идей инициатора, который не нанесет ущерба деятельности возражающего.

Другой типичный пример – конкуренция за какие-то ресурсы, которых не хватит для одновременной реализации идей разных людей. В этом случае мы выходим за рамки решения конфликтов, а переходим на уровень практик работы с ответственностью. У любого ресурса есть владелец, который им распоряжается. Поиск ресурс для реализации идеи – одна из задач ее инициатора. Кто из авторов идей убедит владельцев ресурсов поддержать реализацию, выделив ресурсы, тот их и получит.

Еще одна интересная ситуация возникает, когда проектируют некоторый продукт одни, а далее эксплуатируют – другие. Например, при проектировании софта могут быть использованы конкретные функциональные возможности базы данных или сервера приложений, и решение перестанет быть переносимым или разворачиваемым на кластере. И при эксплуатации такое решение повлечет потребность в определенных серверных мощностях, или наличия в группе эксплуатации специалистов, которые сейчас отсутствуют.

Чтобы понять, как в этом случае решается конфликт между проектировщиками и админами, которые будут эксплуатировать, тоже надо рассматривать структуру ответственности. Во-первых, проектирование софта выполняется для заказчика, который планирует использовать этот софт для достижения каких-то целей. И его ответственность – решить, являются ли ограничения, закладываемые в решение препятствием для достижения его целей и насколько они существенны. Сложность эксплуатации – одно из таких препятствий, и может быть решено разным способом. В том числе, передачей ответственности за будущую эксплуатацию с админов, на которые ее предполагалось возложить, на группу, занимающуюся проектированием и разработкой. Если она согласна принять ответственность, то ее решения будут иметь приоритет. А если нет – она должна договориться с админами о приемлемых решениях.

Как видно из всех этих примеров, решение конфликтов по принципу консента неразрывно связано с понятием распределением ответственности. Именно поэтому оно не было принято на зеленом уровне, где ответственность коллективна. А на предыдущих уровнях нет ценности в учете всех мнений, поэтому в таких процедурах не было необходимости.

Однако, сформулированная как способ принятия решений в культуре творчества она может применяться для решения конфликтов и принятия решений в организациях культуры предыдущих уровней, хотя круг лиц, вовлекаемых в решение может быть сужен. И она будет эффективным способом ,позволяющим учесть больше мнений, чем дают обычные процедуры принятия решений и исходить из более многофокусного взгляда на ситуацию.

Поддержка культуры принятия решений

Естественно, принятие процедуры недостаточно, чтобы решение конфликтов работало эффективно. Необходима соответствующая культура, и для ее поддержки в рамках организации необходимы следующие сообщества.

  1. 1. Авторитетные для сообщества в целом люди, формулирующие ценности уважительного поведения и регламент решения конфликтов (ценностями и регламентом могут заниматься разные).
  2. Фасилитаторы, помогающие конфликтующим договариваться – опыт показывает, что опыт конструктивной коммуникации в ходе конфликтов имеет не так много людей, и для коммуникации нужна помощь. Фасилитаторы из своей практики вносят предложения по доработке регламента.
  3. Авторитетные люди, привлекаемые в качестве экспертов и советников при решении конфликтов. Тут важно, что они высказывают советы, но не решения, даже если участники конфликта об этом просят. Никто не мешает, услышав совет с ним согласиться, но опыт показывает, что нельзя требовать соглашаться заранее.

Может показаться, что это делает решение еще более дорогим, чем в консенсусе зеленого уровня. Однако, это обстоит не так. Дело в том, что хотя эти сообщества должны быть, их представители вовсе не обязаны привлекаться для каждого конфликта. Они лишь будут в курсе в силу принципа всеобщего информирования. И могут вмешаться, если ситуация развивается деструктивно, указав на конкретный появившийся вред. И хотя на начальном этапе их участие может быть значительным, по мере развития культуры сотрудники учатся самостоятельно принимать решения и решать конфликты 1:1.

Подводя итоги

В заключении приведу схему, на которой показано отношение к конфликтам на разных уровнях Спиральной динамики.

Отношение к конфликтам в модели Спиральной динамики. Из моих презентаций​

В статье мы рассмотрели не только способы, характерные для организаций индустриального общества, но и новый способ эффективного решения конфликта без арбитров, основанный на консенте (consent). Таким образом, мы немного заглянули в детали работы бирюзовых организаций, которым в серии будет посвящен отдельный блок.

Отметим, что консент позволяет ответить на вызовы эффективной организации умственного труда в цифровом мире, требующие многофокусного рассмотрения любой деятельности и принятия во внимания различных точек зрения. И хотя он выработан на желтом уровне как абсолютно необходимый для эффективной организации, он может применяться и в организациях другой корпоративной культуры. Если вас интересует его практическое применение в конкретном случае, вы можете написать кейсы в комментариях, или обратиться другим способом, мне будет интересно их разобрать.

На этом я завершаю 39 статью серии «Менеджмент цифрового мира». Полное оглавление – на моем сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries. Продолжение следует…