Skip to main content
search

47 статья серии «Менеджмент цифрового мира» (оглавление) завершает разговор про ценности и культуру Agile через призму Спиральной динамики. В ней мы рассмотрим Disciplined Agile — адаптацию к сильной культуре правил и сопряжение Agile с красной культурой силы. Успех тоже возможен, хотя и не прост.

Сразу подчеркну, что речь в статье пойдет о вариантах, которые нельзя отнести к основным. Основной вариант целевой культуры, основанной на ценностях Agile-манифеста, и путь к ней был рассмотрен в статье «Изменение культуры в успешной Agile-трансформации». А в статье «Эволюционное изменение культуры при Kanban-трансформации» было подробное рассмотрение изменение культуры при внедрении Kanban, который сейчас является одним из ведущих способов Agile-трансформации для больших компаний. Но, тем не менее, в статье речь пойдет именно об успешных сценариях, а не о вариантах «культура ест стратегию на завтрак», рассмотренных в статье «Столкновение корпоративной культуры с Agile».

Ну а в заключении статьи мы подведем итоги рассмотрения Agile через призму спиральной динамики на сводной схеме.

Взаимодействие Agile с харизмой красного лидерства

Многие привыкли, что характеристика «харизматичный лидер» является политкорректной заменой слова «самодур» или ему подобного. Это далеко не всегда так, особенно на постсоветском пространстве, где многие владельцы компаний собрали их в 90-х, начиная с небольшого бизнеса и развиваясь. Они уверено вели за собой компании и готовы продолжать это делать дальше.

Но с возрастом энергия уменьшается, а при расширении компании ее наоборот, нужно больше. Далеко не у всех получилось сформировать хорошую команду, и даже если это получилось на топовом уровне – есть проблемы на следующих. При этом в компании – красная культура силы с нотками оранжевой культуры успеха и слабая синяя культура правил. И усиливать культуру правил они не хотят, потому что есть стойкая ассоциация, что правила – они про наказания, а потенциал наказаний они знают и не переоценивают по прошлому опыту. Поэтому они смотрят на разные методы командной работы, готовы экспериментировать, в том числе – внедряя Agile.

При этом у них часто есть опыт работы самых разных консультантов, которые часто обещают решить все проблемы, а когда решения не случается – аккуратно сливаются. Поэтому условия эксперимента обычно бывают жесткими: они хотят заранее знать предполагаемый результат, и будут плотно следить за его достижением. И как площадку для пилота вполне могут предложить худшее подразделение.

И вот здесь задача Agile-коуча, если он берется за такой проект, состоит в том, чтобы получить согласие на эксперимент, исходя из реалистичного, а не оптимистичного сценария развития команды. Потому что команда выходит на хорошую производительность не раньше, чем через 4-6 месяцев, а в начале пути неизбежно будет провал.

А вторая задача – не просто работать с ценностями команды, а еще и посмотреть на практики компании, которые плохо совместимы с Agile-культурой, но присутствуют в компании, и их убрать на пилоте. Например, штрафы или индивидуальные KPI, которые можно заменить коллективными. Кстати, это не всегда встречает сопротивление топов – вовсе не всегда они видят большую ценность конкретных практик, некоторые могут быть наследством предыдущих консультантов. Другие же могут быть рождены внутри, и тогда нужно действовать аккуратно, учитывая самолюбие автора. Но убрать их необходимо, иначе успеха пилота не будет. Кстати, эти практики обычно не слишком приветствуются самими сотрудниками, поэтому их устранение служит дополнительной мотивацией.

Но мало презентовать ценности и оградить команду от окружения компании на старте. Надо реально добиваться изменения культуры и поведения в ежедневной жизни. Изменение культуры будет очень резким, и потому в этом случае хорош Scrum – в нем много ритуалов, которые требуют проявления новой культуры и позволяют Agile-коучу проводить изменения и наблюдать за их ходом. Необходимо практически создать в команде атмосферу открытого и безопасного общения, сотрудничества и взаимопомощи. А также отношение к Agile как к ценности, а не просто выполнению ритуалов. И при этом еще видеть повседневное взаимодействие команды с руководством. Вплоть до топов, которые пристально наблюдают за ходом эксперимента, и, конечно, послушали вводный семинар по Agile, но привычки-то остаются, и даже если они готовы к изменениям взаимодействия, новых способов еще не наработано. Особенно жестко это может проявляться в период провала производительности команды.

Однако, если Agile-коуч работает профессионально, то после провала команда восстанавливается и показывает рост по сравнению с тем, что было на входе. Опыт Agile-трансформаций и в IT и в других отраслях показывает, что за счет открытого сотрудничества и взаимопомощи в условиях безопасного и открытого общения, с признанием права на ошибку, за которой следует не наказание, а работа по исправлению, получается достичь 20-30% роста. Бывает и больше, кратный рост, но к этому точно надо относиться как к неожиданному сюрпризу, а не прогнозируемому результату.

А вот дальше в некоторых компаниях происходит очень интересная вещь. Оказывается, что изменение взаимоотношений внутри команды, которое топы видят на практике, резонирует с ценностными струнами, унаследованными от советского времени. В советской культуре был очень сильный пласт культуры согласия зеленого уровня, нацеленный на сотрудничество инициативных команд, и те, кто делал бизнес в 90-х, знакомы с ним из детства. Просто во взрослой жизни решили, что это – лишь сказка, а жизнь устроена иначе.

А тут оказывается, что такой подход возможен на практике и работает. И они хотят, чтобы компания состояла из таких команд. И даже готовы несколько (в разумных пределах) поступиться рентабельностью, потому что для многих из них деньги – не главное, они переживали и взлеты и падения, и относятся к этому сдержано. А также готовы менять свое поведение, если им помогут. И дальше компания следует путем Agile- трансформации, распространяя опыт пилота на другие команды.

Таким образом, Agile-трансформация, которая стартует с красной культурой силы – возможна, хотя это и не простой путь. Сценарий, описанный выше – встречается в жизни, он собран на основе ряда реальных кейсов разных компаний, которые стали мне известны в частных беседах и потому останутся не названными. Изменение культуры при этом происходит сложным образом, за счет усиления сразу нескольких струн спиральной динамики и резонанса взаимоотношений в Agile-команде с ценностями зеленой струны, знакомыми с детства.

Однако, она именно возможна, но никоим образом не гарантирована. О части возможных подводных камней я говорил в статье «Столкновение корпоративной культуры с Agile». Но есть и другие. Во-первых, с точки зрения первых лиц в компании может быть все хорошо, и особых изменений не требуется. Просто у них есть практика регулярных внедрений каких-то новых подходов для того, чтобы не давать людям излишне успокоиться. А также чтобы можно было похвастаться в каком-то своем сообществе, о том что его крутая компания освоила современные методы. В этом случае никакой успешной трансформации не будет, после первых пилотов идея затухнет. Собственно, об этом и говорит Спиральная динамика: изменения возможны, только когда в них есть потребность.

Во-вторых, как я уже писал, может не получиться достичь реального успеха на пилотной команде по разным причинам. В том числе из-за явного конфликта в компании после явной презентации Agile-ценностей, если они будут восприняты «в штыки». А, в-третьих, Agile-трансформация невозможна без изменений у топов, а для этого с ними необходимо работать индивидуально, проблематизируя и побуждая к изменением как классический коуч, а не как Agile-коуч. Это – принципиально разные техники, и Agile-коучи не так часто обладают навыками классического коуча. Так что путь – сложен, и является, скорее, исключением, чем правилом. Но – возможен.

Отчасти это напоминает сценарий перехода с третьего на четвертый уровень в системе корпоративных культур, описанных в книге Дэйва Логана, Джона Кинга и Хэли Фишер-Райт «Лидер и племя» (мой конспект), когда раскрывается потенциал новых взаимоотношений. Но с существенными особенностями, которые налагает культурное поле, идущее от советского прошлого.

Disciplined Agile – адаптация для крупных корпораций

В начале 2010-х, с распространением Agile в IT-мире такие крупные корпорации Microsoft и IBM, управление в которых было построено по классическим правилам регулярного менеджмента, остро ощутили необходимость изменений. Она была вызвана изменениями ситуации на рынке труда. Как я слышал в одном из выступлений, IBM зафиксировала, что лучшие выпускники американских университетов перестали конкурировать за предложения от IBM. Они начали уходить в стартапы, объясняя, что у IBM, конечно, история и репутация, но при этом и жуткая бюрократия и регламенты, а они хотят свободы. А в случае успеха стартапа у них будет известность и перспективы не лучше, чем в IBM. IBM же всегда гордилась, что привлекает лучшие кадры, это было составной частью ее имиджа и стратегии. И компания поняла, что ей необходимо измениться.

Но при этом она хорошо понимала, насколько свобода Scrum и других методов хорошо работающих в небольших компаниях, не совместима со сложившейся инженерной культурой сложных проектов. И поэтому была создана собственная версия Agile для больших корпораций – Disciplined agile delivery.

Помимо варианта процессов, которая учитывала потребности координации работ и процессов изменений в большой корпорации, Disciplined Agile содержал собственную ценностную часть. В ней объяснялось, что свободная инициатива и творчество команд, которые хороши для малых проектов и небольших компаний, не позволят реализовывать крупные и сложные проекты. Для которых необходимо гораздо больше координации.

Таким образом, формулировался тезис о том, что период свободы творчества всегда будет краток, ведь если продукт выстрелит, то компания вырастет, а это возможно только через правила и регламенты. По сути, предлагался выбор: хочет ли человек участвовать в масштабном деле, и тогда он должен согласиться на приличную долю сознательной дисциплины, или его уделом всегда будут небольшие разработки.

А процесс был гибридный, в него включили «все лучшее, что есть в разных источниках». Если интересны подробности того, как это зарождалось, то можно посмотреть доклад Марка Лайнса, одного из автором метода на SECR-2012 (есть видео и презентация).

Позднее это было дополнено дизайн-мышлением, ориентированным на генерацию гипотез и их проверку в коротком цикле разработки. Тоже в варианте от IBM. И в целом получилась вполне рабочая вещь, которая разморозила инициативу в рамках IBM и принесла свои плоды. Это видно по современным докладам, я слушал на SECR-2017 доклады Pascale Xelot-Dugat и Олега Гарипова, подходы к работе рассказывают и в рамках других докладов IBM.

Microsoft шел по другому пути. Именно там Андерсон создал первую версию Kanban в 2004, шли другие эксперименты на уровне команд. А средством координации и ограничений стал инструмент – Team Foundation Server.

В заключение темы рассмотрения взаимодействия Agile с синей культурой правил в ее инженерном варианте, хочу отметить, что в обоих случаях было совершенно верное восприятие Scrum, который был и остается самым распространенным Agile-методом как пространства командной инициативы и свободы. Я встречал примеры совершенно другого восприятия, когда спикер на полном серьезе говорил, что Scrum более регламентирован, чем водопад и требует больше дисциплины, а daily scrum – площадка для микроменеджмента. И потому он призывал не рассматривать его серьезно.

Такое восприятие тоже встречается, в том числе и сейчас. И тут не важно, возникло ли оно теоретически на основе прочтения документов или на основе неудачного опыта внедрения, в котором человек участвовал. Ведь те, кто вел это внедрение так документы прочитали, а спикер потом прочел сам для проверки и убедился, что они действовали по книжке, это в статьях всякие фантазии про инициативу.

Agile через призму спиральной динамики – подводим итоги

На этом я завершаю тему рассмотрения Agile в модели Спиральной динамики. Мы рассматривали сценарии успешной трансформации, выводящие команды или компании на желтый уровень или оранжевый с сильной зеленой струной в статьях «Изменение культуры в успешной Agile-трансформации» и «Эволюционное изменение культуры при Kanban-трансформации». Мы рассматривали негативные сценарии, в которых «культура ест стратегию на завтрак», рассмотренных в статье «Столкновение корпоративной культуры с Agile». В этой статье тоже были успешные сценарии Agile-трансформации.

В заключении приведу сводную схему. Левая ее часть показывает развитие Agile и уже была в статье «Развитие Agile через призму Спиральной динамике», а правая – как раз показывает особенности восприятия и различные удачные и неудачные адаптации, которые мы рассказывали в нескольких статьях. Когда я впервые привел эту схему в докладе «Agile и игрофикация: за каким менеджментом будущее?» на Agile Business-2017, то Андрей Павленко отметил, что правая часть – «почти исчерпывающий справочник фейлов при „внедрении“ Аджайла».

Agile в модели Спиральной динамики. Из моих презентаций

Серия статей «Менеджмент цифрового мира» на этом не заканчивается. Дальше я перейду к теме бирюзовых организаций, исследованных Фредериком Лалу в своей книге «Открывая организации будущего», которая показывает альтернативный путь к организациям желтого уровня и другую принципиальную конструкцию для них. Полное оглавление серии – на моем сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries. Продолжение следует…

Автор публикации

не в сети 3 года

Максим Цепков

Комментарии: 0Публикации: 26Регистрация: 02-11-2018
Close Menu
Этот сайт использует файлы cookie для аналитики, персонализации и рекламы. Продолжая просматривать его, вы соглашаетесь на использование нами файлов cookie. Подробнее....
Настройка cookies
Принять
Privacy & Cookie policy
Политика защиты данных
Имя файла cookie Активен

Политика в отношении обработки персональных данных

 

Общие положения

Настоящая политика обработки персональных данных составлена в соответствии с требованиями Федерального закона от 27.07.2006. №152-ФЗ «О персональных данных» и определяет порядок обработки персональных данных и меры по обеспечению безопасности персональных данных ИП Баляев(далее – Оператор).
  1. Оператор ставит своей важнейшей целью и условием осуществления своей деятельности соблюдение прав и свобод человека и гражданина при обработке его персональных данных, в том числе защиты прав на неприкосновенность частной жизни, личную и семейную тайну.
  2. Настоящая политика Оператора в отношении обработки персональных данных (далее – Политика) применяется ко всей информации, которую Оператор может получить о посетителях веб-сайта https://spiraldynamics.ru.

Основные понятия, используемые в Политике

  1. Автоматизированная обработка персональных данных – обработка персональных данных с помощью средств вычислительной техники;
  2. Блокирование персональных данных – временное прекращение обработки персональных данных (за исключением случаев, если обработка необходима для уточнения персональных данных);
  3. Веб-сайт – совокупность графических и информационных материалов, а также программ для ЭВМ и баз данных, обеспечивающих их доступность в сети интернет по сетевому адресу https://spiraldynamics.ru;
  4. Информационная система персональных данных — совокупность содержащихся в базах данных персональных данных, и обеспечивающих их обработку информационных технологий и технических средств;
  5. Обезличивание персональных данных — действия, в результате которых невозможно определить без использования дополнительной информации принадлежность персональных данных конкретному Пользователю или иному субъекту персональных данных;
  6. Обработка персональных данных – любое действие (операция) или совокупность действий (операций), совершаемых с использованием средств автоматизации или без использования таких средств с персональными данными, включая сбор, запись, систематизацию, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), извлечение, использование, передачу (распространение, предоставление, доступ), обезличивание, блокирование, удаление, уничтожение персональных данных;
  7. Оператор – государственный орган, муниципальный орган, юридическое или физическое лицо, самостоятельно или совместно с другими лицами организующие и (или) осуществляющие обработку персональных данных, а также определяющие цели обработки персональных данных, состав персональных данных, подлежащих обработке, действия (операции), совершаемые с персональными данными;
  8. Персональные данные – любая информация, относящаяся прямо или косвенно к определенному или определяемому Пользователю веб-сайта https://spiraldynamics.ru;
  9. Пользователь – любой посетитель веб-сайта https://spiraldynamics.ru;
  10. Предоставление персональных данных – действия, направленные на раскрытие персональных данных определенному лицу или определенному кругу лиц;
  11. Распространение персональных данных – любые действия, направленные на раскрытие персональных данных неопределенному кругу лиц (передача персональных данных) или на ознакомление с персональными данными неограниченного круга лиц, в том числе обнародование персональных данных в средствах массовой информации, размещение в информационно-телекоммуникационных сетях или предоставление доступа к персональным данным каким-либо иным способом;
  12. Трансграничная передача персональных данных – передача персональных данных на территорию иностранного государства органу власти иностранного государства, иностранному физическому или иностранному юридическому лицу;
  13. Уничтожение персональных данных – любые действия, в результате которых персональные данные уничтожаются безвозвратно с невозможностью дальнейшего восстановления содержания персональных данных в информационной системе персональных данных и (или) результате которых уничтожаются материальные носители персональных данных.

Оператор может обрабатывать следующие персональные данные Пользователя

  1. Фамилия, имя, отчество;
  2. Электронный адрес;
  3. Номера телефонов;
  4. Также на сайте происходит сбор и обработка обезличенных данных о посетителях (в т.ч. файлов «cookie») с помощью сервисов интернет-статистики (Яндекс Метрика и Гугл Аналитика и других).
  5. Вышеперечисленные данные далее по тексту Политики объединены общим понятием Персональные данные.

Цели обработки персональных данных

  1. Цель обработки персональных данных Пользователя — информирование Пользователя посредством отправки электронных писем.
  2. Также Оператор имеет право направлять Пользователю уведомления о новых продуктах и услугах, специальных предложениях и различных событиях. Пользователь всегда может отказаться от получения информационных сообщений, направив Оператору письмо на адрес электронной почты info@spiraldynamics.ru с пометкой «Отказ от уведомлениях о новых продуктах и услугах и специальных предложениях».
  3. Обезличенные данные Пользователей, собираемые с помощью сервисов интернет-статистики, служат для сбора информации о действиях Пользователей на сайте, улучшения качества сайта и его содержания.

Правовые основания обработки персональных данных

  1. Оператор обрабатывает персональные данные Пользователя только в случае их заполнения и/или отправки Пользователем самостоятельно через специальные формы, расположенные на сайте https://spiraldynamics.ru. Заполняя соответствующие формы и/или отправляя свои персональные данные Оператору, Пользователь выражает свое согласие с данной Политикой.
  2. Оператор обрабатывает обезличенные данные о Пользователе в случае, если это разрешено в настройках браузера Пользователя (включено сохранение файлов «cookie» и использование технологии JavaScript).

Порядок сбора, хранения, передачи и других видов обработки персональных данных

  1. Безопасность персональных данных, которые обрабатываются Оператором, обеспечивается путем реализации правовых, организационных и технических мер, необходимых для выполнения в полном объеме требований действующего законодательства в области защиты персональных данных.
  2. Оператор обеспечивает сохранность персональных данных и принимает все возможные меры, исключающие доступ к персональным данным неуполномоченных лиц.
  3. Персональные данные Пользователя никогда, ни при каких условиях не будут переданы третьим лицам, за исключением случаев, связанных с исполнением действующего законодательства.
  4. В случае выявления неточностей в персональных данных, Пользователь может актуализировать их самостоятельно, путем направления Оператору уведомление на адрес электронной почты Оператора info@spiraldynamics.ru с пометкой «Актуализация персональных данных».
  5. Срок обработки персональных данных является неограниченным. Пользователь может в любой момент отозвать свое согласие на обработку персональных данных, направив Оператору уведомление посредством электронной почты на электронный адрес Оператора info@spiraldynamics.ru с пометкой «Отзыв согласия на обработку персональных данных».
  6. Трансграничная передача персональных данных
  7. Оператор до начала осуществления трансграничной передачи персональных данных обязан убедиться в том, что иностранным государством, на территорию которого предполагается осуществлять передачу персональных данных, обеспечивается надежная защита прав субъектов персональных данных.
  8. Трансграничная передача персональных данных на территории иностранных государств, не отвечающих вышеуказанным требованиям, может осуществляться только в случае наличия согласия в письменной форме субъекта персональных данных на трансграничную передачу его персональных данных и/или исполнения договора, стороной которого является субъект персональных данных.

Заключительные положения

  1. Пользователь может получить любые разъяснения по интересующим вопросам, касающимся обработки его персональных данных, обратившись к Оператору с помощью электронной почты info@spiraldynamics.ru.
  2. В данном документе будут отражены любые изменения политики обработки персональных данных Оператором. Политика действует бессрочно до замены ее новой версией.
  3. Актуальная версия Политики в свободном доступе расположена в сети Интернет по адресу https://spiraldynamics.ru/privacy-policy.
 
Сохранить настройки
Настройка cookies

This site is protected by reCAPTCHA and the Google Privacy Policyand Terms of Service apply.