0

Принципиальное изменение современного рынка труда заключается в приходе mindset поколения соцсетей, убежденных, что работа должна дать фан и драйв, а не только деньги. Впрочем, это не означает, что раньше для вовлечения персонала достаточно было использовать единственную модель. Как и прочие понятия, вовлеченность переосмысливается на каждом уровне Спиральной динамики, и в этой, 36 статье серии «Менеджмент цифрового мира» (оглавление) мы рассмотрим ее эволюцию.

Краткая история теорий мотивации

Для начала обратимся к истории. Кратко ее можно представить на следующем слайде. Фразу, вынесенную в заголовок я услышал в одном из выступлений, где ее приписывали Форду, но пруфов я не нашел. А фраза как раз говорит о том, что точность работы рук существенно зависит от головы, и игнорировать это невозможно.

Краткая история теорий мотивации. Из моих презентаций​

Первая из теорий мотивации – всем известная пирамида Маслоу была разработана в 1940-е. Это не значит, что до этого с вовлеченностью и мотивацией персонала не работали. Естественно, о том, что производительность труда зависит от вовлеченности сотрудника, и вовлеченный, мотивированный сотрудник сделает много больше, чем жестко подгоняемый было известно с древних времен. Однако, реально работали с этим в индивидуальном подходе, с учетом особенностей человека.

А массово – лишь через страх наказания, которое следовало за недостаточно усердную работу: порка нерадивых рабов, штрафы на фабриках и другие подобные методы. При этом было известно, что таки методы не эффективны, о том, что система штрафов не приводит к росту производительности а, наоборот, ведет к деградации известно еще с конца 19 века. Что, впрочем, не мешает применять эти системы до сих пор в некоторых компаниях.

Развитие методов научной организации труда, свойственной индустриальному обществу, постепенно дошло и до работы с мотивацией и вовлечением персонала, чему способствовало и постепенным ослаблением давления рынка безработицы, которое началось с квалифицированного персонала. И в 1940-х Абрахам Маслоу сформулировал свою пирамиду или иерархию потребностей. В ней младшие уровни имеют приоритет перед последующими. По мере насыщения они перестают мотивировать на интенсивную работу, и требуется переключение на следующие уровни.

В качестве первой эта теория была вполне хороша. Плохо, когда она остается единственной в учебниках и статьях сегодняшнего дня, потому что с тех пор о мотивации известно намного больше. И известно уже давно, следующим большим шагом была теория Дугласа МакГрегора, который в 1960 выделил в своей теории об управлении два типа людей: X – исполнители и Y – предприниматели. Если вы будете обсуждать с кем-то эту теорию, то рекомендую специально подчеркнуть, что речь идет о X и Y людях из теории мотивации МакГрегора, а не о теории поколений, в которой тоже есть X и Y люди, а также весь остальной алфавит. Теория поколений известна гораздо больше, и потому люди часть путают.

Возвращаясь к МакГрегору. Он показал, что то, что хорошо для исполнителей: предсказуемые условия труда, ясные задачи и инструкции – убивает мотивацию для предпринимателей, которым нужна открытое поле деятельности, неопределенность и инициатива. И наоборот. И для разной деятельности нужны люди, мотивация которых соответствует деятельности. Таким образом, в отличие от пирамиды Маслоу, представлявших людей как похожих, была проведена диверсификация на разные типы.

Таким образом и возникла современная двойственная система оплаты: для исполнительской составляющей бизнеса применяется зарплата или оклад, выплачиваемая за компетентную работу на своем месте, и успешное предпринимательство и инициативы поощряется системой бонусов и KPI.

И далее проводились различные исследования факторов, влиявших на мотивацию людей. В прошлой статье я уже упоминал исследования Герчикова, который выделал пять типов мотивации: инструментальную (деньги за результат), профессиональный (за уровень в профессии), хозяйский (справедливо из позиции хозяина компании), патриотический (соучастие в деле компании), и избегательный (страх наказания).

  • инструментальная – деньги за результат
  • профессиональная – за уровень в профессии
  • хозяйская – справедливо из позиции хозяина компании
  • патриотическая – соучастие в деле компании
  • избегательная – страх наказания

В результате таких исследований создавались различные системы мотивации, многие из которых читателям могут быть известны на практике, испытаны на собственной шкуре.

Проблемы традиционной мотивации

Проблема состоит в том, что большинство систем мотивации носят кратковременный эффект приводят к деградации компании в долгую. Это было очень хорошо показано Райнхардом Шпренгером в книге «Мифы мотивации» (1991), и я всячески советую найти и прочитать эту книгу. Русский перевод был издан мизерным тиражом в Калуге, но в электронном виде книга есть на просторах интернета. помимо обоснований, в ней множество примеров деградации из реальной жизни, иногда – стремительных. Например, показано как немецкая компания с полувековой историей и наработанной клиентской базой обанкротилась за полтора года после введения новой системы мотивационных KPI. Менеджеры по продажам сочти ее несправедливой, их не услышали, и они нашли способ сыграть в короткую против компании: получить годовые бонусы и уволиться. Когда вы думаете о внедрении очередных KPI полезно вспомнить эту и другие истории.

Замечу, что в современном мире, особенно в мире IT внедрение KPI может дать неожиданный эффект даже если сотрудники не будут чувствовать несправедливость. Почти все сотрудники сейчас играют в компьютерные игры и замечательно умеют решать задачу, как минимальными усилиями набрать максимум баллов в игре. Не тем способом ,который придумали создатели, а найдя какие-нибудь обходные способы, и они не считают, что это – не честно. И к системе мотивационных KPI они могут отнестись так же, как компьютерной игре. Подумайте, готовы ли вы с ними играть? И есть ли у вас основания быть уверенным, что коллективный разум сотрудников вас не обыграет?

Состояние потока

Практически одновременно с книгой Шпренгера произошел принципиальный прорыв в понимании механизмов мотивации. Михай Чиксентмихайи задумался над вопросом: а что такое по настоящему эффективная деятельность? И как должна быть устроена компания, чтобы люди в ней могли делать дело именно таким образом?

Так родилось понятие «состояние потока», в котором человек работает, не думая о времени и получая выдающиеся результаты. Это состояние знакомо практически всем, но достигается чаще всего во вне рабочих активностях, которые дают фан и драйв, и которые часто и не рассматривают как работу. У людей творческих профессий, например у музыкантов, танцоров, писателей оно может быть частью рабочего процесса, но при этом они обычно четко различают, были ли они в состоянии потока или нет, было ли у них вдохновение, когда они создавали или исполняли конкретное произведение. И когда именно было вдохновение, фан и драйв, а когда шла профессиональная работа, например, по окончательной отделке созданного.

Отметим, что просто состояния потока – недостаточно, требуется еще и профессионализм, предполагающий знания и упорную работу. Они дополняют друг друга, но при этом состояние потока позволяет достичь тех результатов ,которые просто профессионализм не обеспечивает. При этом состояние может достигаться не только в творческих профессиях.

И дальше возникает два вопроса. Как должен быть устроен рабочий процесс, для того, чтобы состояние потока в нем могло проявиться и удерживаться. В каких деятельностях это состояние будет эффективнее, чем традиционный способ организации работы обученных профессионалов по регламентам и правилам?

Полной ясности с обоими этими вопросами до сих пор нет. Однако, известно достаточно много. Человек должен делать задачу по своему выбору и принимать самостоятельные решения в ходе выполнения, у него должна быть определенная автономность. Выполнение задачи и достигнутые результаты должны высоко оцениваться им самим. Кроме того, выполнение задачи должно приносить признание социума.

И есть многочисленные эксперименты, показывающие, что примитивные подходы мотивации, в частности, большое вознаграждение за решение задачи часто выбивают из состояния потока, и группа и отдельные люди с обещанным вознаграждением работают менее эффективно, чем без него.

А еще состояние потока – это особое состояние работы мозга, в него попадаешь не гарантированно, хотя определенные подходы есть, и потому важно, чтобы рабочие процессы позволяли не выходить из этого состояния до завершения задачи или достижения завершенного промежуточного результата. Таким образом, внутренний ритм своей работы человек большую часть времени должен задавать сам, необходима возможность пауз и отдыха.

Таким образом, что работа в состоянии потока сама по себе является вознаграждением. Поэтому деньги перестают играть решающую роль при выборе места работы. В общем-то, это не является большим сюрпризом: всегда били люди, которые ценили условия хорошей работы настолько, что были согласны работать при относительно скромной зарплате. А дальше вопрос в текущей динамике рынка труда: сколько в конкретном сегменте предложений работы, в которых фан, драйв и состояние потока входят в условия, предлагаемые работодателям. И насколько потенциальные сотрудники ценят фан и драйв в соответствии со своим мировоззрением. Баланс этого как раз и дает коэффициент зарплат.

Вовлечение в современном IT

Давление рынка труда на современном этапе связано с тем, что поколение соцсетей преимущественно хочет получать фан и драйв на рабочем месте, а не только за его пределами, полагая, что глупо тратить такое большое количество времени на скучную часть жизни. При этом становится все больше компаний, готовых это предложить, что и меняет конкурентную ситуацию. По IT можно сказать, что привлечение квалифицированных специалистов в некомфортные организационные условия стоит все дороже: если лет семь назад достаточно было платить 30% к рынку, то теперь надо платить вдвое больше, то есть оклад по рынку, и еще столько же премиями за результативность. И эта ситуация будет воспроизводиться в других отраслях.

Отметим, что Scrum создает условия для максимального включения в состояние потока: есть Daily Scrum, который рекомендуется проводить в начале рабочего дня, на нем может быть зафиксирована необходимость обсуждений в группах, и эти встречи рекомендуется провести сразу после него, а все остальное время люди работают индивидуально и в своем ритме: берут очередные задачи, а результаты фиксируют в таск-трекере, не отвлекаясь и не прерываясь. Это касается индивидуальной работы. Если требуется коллективная умственная работа, то организовать ее сложнее, однако и тут за последние годы есть большие успехи в проработке различных форматов, включая подготовку специальных людей – фасилитаторов, которые в замысле могут обеспечить состояние потока для группы, хотя практически часто дело ограничивается лишь эффективной коммуникацией.

В целом надо отметить, что в IT задача организации работы, обеспечивающей выход в состояние потока, решается достаточно уверенно. Косвенным признаком этого является насущная проблема работы с выгоранием команд, которое является оборотной стороной интенсивной творческой работы. При этом выгорание команд в IT принципиально отличается от выгорания менеджеров, работающих в условиях непрерывной стресса и кризисных ситуаций. Если интересно, то подробности можно посмотреть, например, в докладах Анны Обуховой.

Совершенно ясно, что по мере прихода цифрового мира область, в которой уместно состояние потока, а не регламенты и правила неуклонно расширяется. Как я обсуждали в статье «Цифровой мир: от физического труда — к умственному» регулярный менеджмент создан для эффективной организации физического труда и не умеет организовывать умственный, и это – не моя личная идея, это мнение классика менеджмента Питера Друкера. А в статье «Развитие и провал регулярного менеджмента в IT» я показывал это на примере развития управления проектами в IT.

Таким образом, на современном этапе развития становится актуальным не столько задача мотивации в традиционном понимании, сколько задача такого вовлечения людей в деятельность компании, чтобы выполнение производственных задач происходило в состоянии потока, подобно соучастию в различных интерактивных мероприятиях из области хобби и увлечений, которые люди делают «для души».

Модель Хелен Фишер

Вовлекая людей, естественным образом необходимо учитывать, что люди – разные и получают фан и драйв от разных видов деятельности. И здесь есть не только старые эмпирические исследования, касающиеся мотивации или неявно занимаемых ролей, такие как модель Герчикова или Белбина, но и современные модели, основанные на нейрофизиологии. В частности, достаточно перспективной является модель Хелен Фишер, основанная на исследованиях любви и взаимоотношений и обобщенная на другие виды деятельности. Она говорит о том, что есть четыре гормональных механизма мотивации и счастья: Дофамин – счастье поиска и исследований; Тестостерон – счастье победы и достижения цели; Серотонин – счастье регулярной повседневной жизни; Окситоцин/эстроген – счастье эмпатии и взаимоотношений.

  • Дофамин – счастье поиска и исследований
  • Тестостерон – счастье победы и достижения цели
  • Серотонин – счастье регулярной повседневной жизни
  • Окситоцин/эстроген – счастье эмпатии и взаимоотношений

У каждого человека 1-2 механизма наиболее сильны, это меняется со временем, но довольно медленно. И есть тест, который связывает разные виды деятельности с конкретными механизмами. Русский вариант можно легко найти в интернете, они слабо различаются, в основном комментариями и интерпретациями авторов, например, этот или этот или любой другой. А вот для тех читателей, которые любят научные основания теорий, отмечу, что работы Хелен Фишер признаны научным сообществом, у нее на сайте есть список публикаций со ссылками на них, а в статье «Four broad temperament dimensions: description, convergent validation correlations, and comparison with the Big Five» есть подробный набор ссылок на исследования, которые послужили основанием связать конкретное поведение с гормональными механизмами.

Вовлеченность в модели Спиральной динамики

Вовлеченность людей, выход ими в состояние потока и получение фана и драйва от деятельности зависит не только от нейрофизиологии, но и от mindset. Люди – не крысы, в известном эксперименте бездумно нажимающие педальку ради получения удовольствия, пока не сдохнут с голода, хотя про отдельных представителей иногда и хочется так подумать.

Модель спиральной динамики говорит о том, что на разных уровнях люди получают фан и драйв от различной деятельности. И это влечет за собой различную организацию деятельности в соответствующих корпоративных культурах. А принимая сотрудников, надо понимать насколько ваша корпоративная культура будет адекватна его текущей ситуации, сможет ли он получить фан и драйв от работы или это он получит за пределами рабочего пространства, а на работе будет профессионалом, зарабатывающим деньги. И то и другое – нормальная ситуация, если она явно осознается и заложена в конструкцию компании.

Итак, поехали. Для начала напомним схему культур компаний в модели Спиральной динамики, чтобы она была перед глазами при чтении.

Культуры компаний в модели Спиральной динамики. Из моих презентаций​

Отметим, что говоря о вовлеченности в модели Спиральной динамики уместнее говорить о струнах, а не об уровнях. Потому что все они звучат одновременно, в разную силу, и человек может переключаться с одной на другую в зависимости от внешних условий.

Бежевая струна – выживание, удовлетворение физических потребностей. Именно на нем работает избегательная мотивация по Герчикову, связанная со страхом наказаний. И у этой мотивации очень слабая действенность, рабский труд не эффективен. Она проявляется в периоды кризисов, влекущими массовую безработицу, она была очень распространена на постсоветском пространстве в 90-е, и ее проявления в некоторых сегментах рынка труда и некоторых корпорациях еще сохраняются. Сейчас корпорации все больше осознают, что времена меняются, и проводят специальные мероприятия, чтобы принципиально изменить ситуацию.

Важно, что фан и драйв для людей, существующих на этом уровне, связан вовсе не с выполнением своей работы. Он связан с выходом за пределы уровня, включением других струн: красный бунт против существующего порядка, или успех оранжевого поиска для способах обмануть систему. Если он оказывается успешным, то у людей начинает звучать другая струна, а если нет – то они возвращаются к выживанию.

Фиолетовая струна говорит о необходимости социального признания от ближайшего окружения, которое воспринимается как семья или племя. Она работает в небольших семейных предприятиях или в подразделениях больших корпораций, сумевших отгородиться от окружения. Фан и драйв дают спокойные взаимоотношения.

Что интересно, именно фиолетовая струна часто звучит у спутников героя или лидера, который ведет компанию к победе, которые видят счастье не столько в совместной победе, сколько в совместном пути. А для достижения побед необходимо усилить красную струну фана и драйва от битв и побед. И тогда компания получает культуру силы.

Синяя культура правил предполагает фан и драйв от соучастия в великой миссии компании, где ты занимаешь место, соразмерное твоим способностям и вносишь свой вклад в общее дело. Это и есть вовлечение. При этом ты умеешь проявлять упорство, силу и настойчивость в достижении цели, биться с врагами ли конкурентами, не отступать перед трудными задачами. Но вот счастье – совсем не в этом, это лишь необходимые обременения на пути к великой цели, которую достигает ваша организация.

Оранжевая струна громко звучит, когда ты достигаешь успеха, и твои KPI сулят получение большого вознаграждения. Собственно, различные современные системы мотивации во многом ориентированы именно на применение в культуре успеха, в этом заключается их смысл и то вовлечение, которое они обеспечивают. А вот насколько ты при этом способствовал успеху компании, в общем случае – не твое дело. Это дело тех, кто придумывал систему мотивации. Если ты ее обошел – то тоже молодец.

Таким образом, система вознаграждений за работу сочетает синюю и оранжевую струны. Зарплата за компетентную работу в соответствии с уровнем квалификации, которая применяется для исполнителей, выполняющих задачи по регламентам, соответствует синей струне, а системы KPI, для предпринимательской части компании – отделов продаж, новых продуктов, команды топов соответствуют оранжевой струне. И в этих струнах легко опознаются X и Y люди МакГрегора.

Зеленая культура согласия с точки зрения вовлечения сильно напоминает фиолетовую. С той принципиальной разницей, что понятие своего племени расширяется до всего человечества, или, во всяком случае, до той части, которая совместно с тобой работает на благо и пользу для человечества. В идеале и ближайшем будущем такими станут все люди, хотя пока это понимают не все. И потому мир в целом не несет опасностей, наоборот, он хрупок и почти разрушен индустриальным обществом, а мы должны его восстанавливать и улучшать. Эта струна в современном мире звучит все сильнее, и именно на вовлеченность таких сотрудников работает социальная и экологическая ответственность, которую принимают на себя крупные корпорации, и другие аналогичные движения.

Желтая культура творчества говорит о фане и драйве от самореализации при работе в команде на общие цели, которые изменяют мир к лучшему, принося ему конкретную пользу. Таким образом, сочетается инициатива оранжевой культуры успеха и польза улучшений мира зеленой культуры согласия.

В заключении этого раздела дополним таблицу смысла бизнес-понятий в разных культурах, которую я приводил в предыдущих статьях, колонкой про вовлечение.

​Смысл понятий в разных культурах Спиральной динамики. Из моих презентаций.

Спиральная динамика и модель Хелен Фишер

Если сопоставлять виды деятельности, которые приносят фан и драйв на разных уровнях, с теми, которые связаны с гормональными механизмами в модели Хелен Фишер, то можно заметить отчетливые корреляции.

Это сопоставление можно провести более системно, если обратиться к квадрантам интегрального подхода Уилбера, возникающим при разложении по дихотомиям Я-Мы и Внутреннее-Внешнее. Как я писал в статье «Диалектика развития уровней Спиральной динамики», на каждом из уровней спиральной динамики один из квадрантов является ведущим, а движение в других его догоняет. При переходе на следующий уровень ведущий квадрант изменяется. Вот схема из той статьи.

Ведущие квадранты для уровней Спиральной динамики. Из моих презентаций​

А если посмотреть на деятельности, связанные с конкретными гормональными механизмами в модели Хелен Фишер, то можно увидеть:

  • дофамин, ответственный за счастье поиска и исследований, проявляется в квадранте я-внутреннее;
  • тестостерон, ответственный за счастье победы и достижения цели – в квадранте я-внешнее;
  • окситоцин и эстроген, ответственные за счастье эмпатии и взаимоотношений – в квадранте мы-внутреннее;
  • серотонин, дающий счастье регулярной повседневной жизни – в квадранте мы-внешнее.

И это означает, что корреляция между моделью Хелен Фишер и Спиральной динамики имеет системные основания. Вместе с тем, корреляция точно не означает строгого соответствия моделей. Потому что и та и другая модель являются эмпирическими, построенными на различных основаниях и подтвержденных разными исследованиями, и потому границы проведены по-разному. Но еще более важно – что логика развертывания чувств, которая лежит в основании модели Хелен Фишер, отличается от диалектической логики развертывания мировоззрения, ценностей и понимания мира, которая лежит в основе модели Спиральной динамики. На практике это означает, что необходимо удерживать обе модели одновременно, поскольку человек управляется как сознанием, так и чувствами, а развиваются они по-разному.

На этом я завершаю 36 статью серии «Менеджмент цифрового мира». В следующих статье мы поговорим о корпоративной культуре в целом на нескольких примерах, ведь в той табличке, которую мы заполняли в нескольких статьях, надо выбрать одну строку, а не произвольные клеточки. Оглавление серии статей – на моем сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries, продолжение следует…